Problemele legate de creșterea eficienței muncii nu își pierd relevanța. În general, angajatorii sunt înclinați să stimuleze materiale angajații, uitând de partea nematerială a acestei probleme. Experiența multor companii până în prezent arată că metodele de motivare nematerială a angajaților sunt foarte eficiente și semnificative. Ele completează perfect tipurile de stimulente materiale, contribuie la crearea unei atmosfere în cadrul echipei, pentru a construi o relație corectă cu liderul. Să se familiarizeze cu experiența similară a uneia dintre companii este dată în acest articol.
Motivația angajaților este de a motiva angajații să lucreze eficient pentru a atinge obiectivele și obiectivele strategice ale companiei. Stimulentele adecvate pentru personal ar trebui să îmbunătățească performanța fiecărei persoane și a organizației în ansamblu. Există două tipuri de motivație: materiale și nemateriale. În mod tradițional, stimulentele materiale includ salariile, primele și bonusurile. Mulți directori de companii consideră că cea mai bună motivație pentru un angajat este un stimulent material. Cu toate acestea, nu ar trebui să ne implicăm în stimularea materială a muncii. La urma urmei, creșterea salariilor, mai devreme sau mai târziu, încetează să mai dea rezultate. De exemplu, conform experților, salariul își pierde puterea motivantă în termen de trei luni. Mai mult, salariile nejustificat de mari încep să aibă un efect demotivator: de ce funcționează bine, când poți lucra prost și câștigi cât mai mult?
Există multe teorii diferite de motivație. Cea mai faimoasă este teoria lui Abraham Maslow, care descrie "piramida (ierarhia) nevoilor". Nevoile inferioare - fiziologice - umane se află la baza sa, iar dezvoltarea superioară - reprezintă vârful acestei piramide. Douglas MacGregor a creat inițial teoria "X", conform căreia o persoană din natură este leneșă și preferă să fie controlată. În cursul cercetărilor suplimentare pentru a înțelege modul în toate același complex de motivare, în funcție de mai mulți factori, fenomen, el a prezentat o nouă teorie a «Y», care sunt rezumate bazate pe faptul că o persoană este activă și gata să-și asume responsabilitatea și datoria managerilor din pentru ai ajuta să arate aceste calități.
Teoria cu doi factori de satisfacție de locuri de muncă Fredrick Herzberg pune în discuție comună afirmația că există un proces continuu și fără sfârșit de tranziție de la frustrare la satisfacție. Herzberg susține că există două scale individuale și două grupuri diferite de factori care determină ce sentimente o persoană simte pentru locul de muncă. Un grup determină cât de nemulțumit este persoana. Schimbând acești factori, poți schimba poziția persoanei pe scară, unde există o numărătoare inversă de la nemulțumire la starea neutră. Cu toate acestea, orice îmbunătățire a acestor factori nu se pot deplasa persoana, o scară diferită, în care numărul de trece de la o stare neutră pentru a satisface, deoarece aceasta este o scară complet diferită, în cazul în care există factori foarte diferiți. Cu alte cuvinte, potrivit lui Herzberg, există factori care cauzează o nemulțumire crescândă, însă eliminarea lor nu duce neapărat la o creștere a satisfacției și viceversa.
Indicatorii care determină nemulțumirea se numesc "factori de nemulțumire" sau "factori de igienă". Ele joacă un rol nesemnificativ în motivarea oamenilor, deoarece acești factori externi și absența lor determină angajatul să se simtă nemulțumit. Prezența acestui grup nu provoacă neapărat un sentiment de satisfacție, deci acești factori nu joacă un rol motivant.
După cum a sugerat Herzberg, un „factor de igienă“ se referă salariu (aceasta este concluzia paradoxală a teoriei sale - că salariul nu este un factor motivant), precum și siguranța la locul de muncă, condițiile de muncă, statut, funcționare, relațiile cu colegii, sistemul de monitorizare . Pentru a vă interesa un angajat, aveți nevoie de prezența unui al doilea grup de factori - "satisfăcători" sau "motivatori".
"Motivatorii" sunt considerați ca un grup independent de nevoi, care poate fi numit un grup de nevoi de creștere; Aceasta include realizarea, recunoașterea, responsabilitatea, avansarea, oportunitatea pentru carieră și creșterea profesională. Când se realizează acești indicatori, angajatul este mulțumit, adică aceste nevoi joacă un rol motivant, arătând tranziția persoanei de la o stare neutră la satisfacție.
Avantajul acestei teorii este că se concentrează asupra modului în care lucrarea în sine afectează motivația. Cu toate acestea, lipsa acesteia - prea multă simplificare a situației. Herzberg susține că managerii ar trebui să-și trateze bine subordonații și să le dea mai multă muncă solicitând responsabilitate și recunoaștere, ceea ce este cu adevărat util. Dar nu ar trebui să uităm de stimulentele materiale ca un mijloc de a crește satisfacția angajaților.
Mai mult de 80 de persoane lucrează în compania noastră, dintre care 90% sunt lucrători industriali. În centrul sistemului nostru de motivare este o garanție a stabilității și o atitudine deschisă, deschisă față de angajați. Anume - respectarea strictă a legislației muncii, o plată clară a salariilor (de două ori pe lună). Aplicăm următoarele metode de motivare nematerială:
Dezvoltare profesională. Pentru performanța înaltă a muncii, este necesar să dobândim în permanență noi cunoștințe, mai ales când vine vorba de producție. În cazul nostru, foarte eficiente sunt prelegeri și seminarii, care sunt conduse de angajați cu experiență ai companiei. Clasele la locul de muncă (așa-numitele "ateliere") pe care le desfășurăm în mod regulat. În timpul acestor clase, pregătim angajații în noi tehnici și operațiuni, arată eșantioane de defecte necunoscute anterior și explicăm cum le putem detecta. Pentru a confirma cunoștințele și abilitățile noastre, efectuăm testele "Tort de otravă". Esența este că operatorului i se oferă mai multe părți identice, dintre care unul este defect. Operatorul are sarcina de a găsi partea defectă și de a determina tipul de defect (detașabil sau nerecuperabil). Realizăm astfel de teste atât pentru controlorii de calitate, cât și pentru operatorii de pe linie. Angajații care prezintă cele mai bune rezultate, traducem în domenii de lucru mai responsabile. De exemplu, toți controlorii de calitate au crescut de la operatorii obișnuiți ai liniei de producție.
Caracteristicile muncii efectuate. Munca monotonă atrăgătoare, monotonia aptitudinilor aplicate, rutina procesului de producție, desigur, nu va determina angajatul dorința deosebită de a "întinde". Este necesar să se organizeze fluxul de lucru în așa fel încât să nu li se ofere angajaților șansa de a se "plictisi" la locul de muncă. De exemplu, în Faurecia, munca lucrătorilor de producție este construită pe principiul brigăzilor autonome. În timpul schimbării, lucrătorii pot schimba locurile în zonele de lucru (de exemplu, de la o operațiune la alta). Efectuarea a șase funcții diferite pe zi motivează angajații mai mult decât să facă o muncă monotonă pe tot parcursul zilei. membrii echipei împreună pentru a rezolva probleme (de exemplu, în cazul în care căsătoria trei piese într-un rând, atunci lucrarea sa oprit, iar lucrătorii să încerce să găsească o soluție la problema, scoateți-l și să continue să lucreze). La începutul fiecărei ture, se organizează o întâlnire de echipă, la care se explică sarcina de producție pentru o schimbare, informația referitoare la activitățile sale este comunicată angajaților. Fiecare brigadă are un stand propriu, care reflectă obiectivele și indicatorii de performanță pentru schimbare.
Stil de conducere. Cel mai important rol în motivarea angajatului joacă superiorul său imediat, care cuvintele și acțiunile de zi cu zi pot încuraja fie subordonații săi să „fapte“ sau de a reduce motivația lui. Pentru a vă sprijini într-un moment dificil și pentru a vă ajuta cu sfaturi, atenție la ceva sau nu observați în mod special eroarea - aceasta este arta de a gestiona oamenii. Managementul în stilul „Eu sunt șeful, ești un prost,“ confuzie, suprapuneri la locul de muncă, lipsa de feedback, informații nedovedenie subordonaților „ucide“ motivație de muncă, chiar și personalul cel mai loial și eficient. Din practica stabilită în organizare a interacțiunii dintre manageri și subordonați, depinde modul în care inițiativa, independența și eficiența angajaților vor fi în îndeplinirea sarcinilor încredințate lor. În practica de gestionare a companiei noastre, încercăm să implicăm angajații în rezolvarea problemelor de producție, să le cerem sfaturi, dacă este necesar, să le consultăm. Acest lucru dă un efect pozitiv, deoarece acestea simt importanța lor, participând la procesul de luare a deciziilor.
Stabilirea de obiective clare. Cerințele neclară, cum ar fi "face mai bine", "vinde mai mult", "arată zel", nu motivează. Angajatul trebuie să înțeleagă cât de multă muncă, în ce perioadă și în ce formă trebuie să facă. În compania noastră, fiecare schimbare primește o sarcină din partea directorului de producție, fiecare supraveghetor al schimbării știe cu exactitate câte detalii trebuie să producă pentru schimbarea sa. La începutul schimbării, el ține o întâlnire cu lucrătorii în schimburi și le aduce aceste informații.
Aprobarea managerului. Majoritatea oamenilor au nevoie de atenție și recunoaștere personală de la alți lucrători și de la conducere. Toată lumea vrea să audă cuvintele de aprobare, atunci când știe că au lucrat sincer și merită un răspuns măgulitor. Valoarea promovării adesea nu se află în răsplătirea însăși, ci în sensul satisfacției emoționale pe care oamenii o simt când își atinge scopul. Pentru majoritatea angajaților, realizarea faptului că acestea sunt evaluate este adesea mai importantă decât alți factori (salariu, program convenabil, apropierea de casă etc.). În opinia mea, principala modalitate de a recunoaște meritul unui angajat este cuvintele de recunoștință, mai ales în prezența colegilor. Aceasta este motivația cea mai importantă și puternică pentru starea morală a unei persoane, deoarece cuvintele sincere de recunoștință sunt capabile să creeze adevărate miracole. Și pentru a întări cuvintele de recunoștință folosim următorul arsenal:
condiții de muncă favorabile;
apel la angajat pentru consiliere;
plăți parțiale pentru alimente;
transferul la și de la locul de muncă;
Componenta principală de stimulare non-materială a angajaților este atitudinea omului față de el - numai într-o astfel de situație poate fi de așteptat să lucreze în mod eficient și aprecierea față de echipa, și merită. Relațiile umane - este recunoașterea obligatorie a lauda de merit pentru munca lor, înțelegerea dificultăților și problemelor întâmpinate în punerea sa în aplicare și, dacă este posibil, ajuta la neutralizarea acestor dificultăți. Dacă nu creați condiții normale de lucru, angajații vor pleca sau vor lucra pur și simplu prin mâneci. Toate activitățile pe care le desfășurăm pentru a crea angajaților noștri motivație pozitivă, dorința de a lucra la producția noastră, întotdeauna negociat cu șeful turei, adică. E. Cu cei care în fiecare zi, lucrând cot la cot cu muncitorii. Ei sunt cei care pot spune ceea ce este real acum și ce poate să aștepte puțin, ceea ce lipsește cu adevărat și ceea ce este secundar. Adică întotdeauna continuăm cu nevoile reale ale angajaților noștri și, în măsura posibilului, le oferim exact ceea ce este necesar.
Articole similare
Trimiteți-le prietenilor: