Studiile asupra proceselor de implementare a inovațiilor în cadrul organizațiilor arată că trebuie acordată o atenție deosebită forțelor opuse.
Organizațiile care se dezvoltă, trăind în modul de inovare, le tratează, de obicei, fără durere. Viața însăși în astfel de organizații este un proces de schimbare a statelor prin inovații care nu sunt de natură unică, ci sunt sistematice și gândite. În astfel de organizații, evaluarea inovațiilor este realizată din perspectiva eficienței și eficacității, și reacția la inovare sunt adecvate, indiferent dacă acesta apare sub forma de elaborare a reglementărilor alternative (derivate din normele anterioare ale vieții organizaționale) sau suportă toate noile elemente. În același timp, nu există cult de noutate sau subestimare a celei existente.
Adesea, reacțiile la inovație pot fi inversate sub formă de rezistență și contracarare.
Indiferent de natura modificărilor lucrătorilor încearcă să se protejeze de consecințele sale, referindu-se la plângeri, întârzieri, rezistență pasivă, care se pot transforma rapid în absenteism neautorizat, sabotaj și de a scădea intensitatea forței de muncă.
Acest comportament se explică prin faptul că "orice schimbare inevitabil se confruntă cu un obiect deja existent cu obiective, legături, norme deja coordonate între ele. Funcționarea, adică reproducerea ciclică a unor acțiuni, rezultate, numai atunci poate fi eficientă atunci când este regulată. Inovație (schimbare organizațională - ed.) De ceva timp "confundă" operațiunea, necesită reorganizarea ei, și apoi reface pierderea de timp, muncă, ritm ".
(Inițiativa Prigogine AI: Stimulente și obstacole, Moscova, 1989, p. 73.)
Rezistența la schimbare are diferite forme de manifestare, conform cărora este posibil să o detectezi: cea mai comună formă de reacție negativă la schimbări este plângerile. cu care, într-o măsură mai mare sau mai mică, se confruntă 91,7% dintre manageri; o scădere a intensității forței de muncă - aceasta este alocată de 66,7% dintre liderii chestionați, deși, în majoritatea cazurilor, se întâlnesc destul de rar; neparticiparea neautorizată la locul de muncă - cu această formă de rezistență la schimbare, 33,3% dintre manageri au trebuit să se întâlnească, dar în cazul lor acest lucru se întâmplă foarte rar; neîndeplinirea parțială a responsabilităților noi sau vechi - această problemă se întâlnește rar întâlnită de 50% dintre managerii de nivel superior și de mijloc; sabotajul și grevele pot apărea și în cursul schimbărilor organizaționale, deși acest lucru nu sa întâmplat în practica liderilor intervievați.
În conștiința în masă și comportamentul lucrătorilor care au o atitudine negativă față de inovare, sa dezvoltat un set întreg de stereotipuri ale percepției lor inițiale. Acest set include percepția anti-inovare stereotipii variante antiinovatsionnyh următoarele reacții: (Innovations AI Prigozhin: stimulente și obstacole - M., 1989. - P. 79.).
- Avem deja acest lucru. Este dat un exemplu, care este de fapt similar în unele privințe cu inovația propusă. În acest caz, adversarul este forțat să demonstreze semnificația diferențelor și înșelăciunea asemănării. Există o șansă reală de a pune rezultatul în depind-ing în arta polemicilor pe ambele părți, pentru că este ușor să se opună diferențelor argumentele similarităților contraargumente în nici un fel să repună în discuție non-necesitatea schimbării la toate, și numai fezabilitatea acestei propuneri este. "
"Este riscant." Bineînțeles, acest lucru este riscant. Singura întrebare este: merită să-și asume riscuri? Și cât de mare este riscul dacă nu se schimbă nimic. "
"Acest lucru nu va funcționa pentru noi." Enumeră o serie de caracteristici și scoate în evidență specificul local, oboktivnye condiții care fac imposibilă această inovație, toate acestea nu pot fi cunoscute de adversarul dacă el este „lui“, ce ordine externă a argumentelor dacă din exterior, accentul se pune pe specificul local dat-preobla " . Prigogine A.I. Inovații: stimulente și obstacole. - M. 1989. - p. 80.
"Aceasta nu ne rezolvă problemele principale." Poziția adversarului deciziilor radicale. Inovarea în acest caz devine imaginea unui paliativ, iar inovatorul nu este suficient de îndrăzneț și un dirijor activ al progresului real. . Având în vedere că creșterea principală și OMC rostepennogo - chestiune de interpretare, posibilitatea de a da otvo aproape garantat „(Prigogine AI Innovations :. Stimulente și măsuri de descurajare - M., 1989. - P. 80.)
"Aceasta necesită rafinament." Noi inovăm stau deficiențe reale, limitări, elementele sale bot ieftine, care sunt întotdeauna inevitabile, pentru fiecare proiect are nevoie de testare si de reglaj fin în modul ra-bochem. Cu toate acestea, inovarea este dotată, astfel, cu o caracteristică a "primei", "rău-concepută până la capăt" și, prin urmare, deși este foarte necesară, dar nu este gata de utilizare.
"Nu este același lucru aici." pariu pariuri no-în cazul în care detaliile de la oricare dintre considerațiile de mai sus, de ce zheny inovația devine un „inofensiv“, în potențialul său de inovare, „domesticit“ sau lipsită de sens pentru același motiv, pentru un efect tangibil nu este de așteptat.
"Există și alte propuneri." Înseamnă o alternativă foarte reală față de această inovație, condusă de alte organizații, indivizi. Atunci adversarul este pus într-o relație competitivă cu inovatorii paraleli. Aceasta schimbă problema soluționării problemei în sfera relațiilor lor reciproce.
Oferta schimbări alternative sau lăsați așa cum este - o formă de rezistență la schimbările de personal, potrivit sondajului, este una dintre cele mai comune, deși discret (într-o măsură mai mare sau mai mică, ea a găsit 75% din directori intervievati).
"Acest lucru este prematur" Ideea este privită ca fiind pozitivă, însă organizația nu este pregătită să o pună în aplicare, oamenii nu sunt coapte. Întruparea ideii este amânată pe o perioadă nedeterminată.
Există, desigur, multe opțiuni pentru respingerea noului proces și atunci când ciclul său de viață a început deja. Dar toate acestea caracterizează manifestarea conștiinței și comportamentului anti-inovație în stadiul de percepție a inovației. Atunci când procesul de inovare care a început deja merge în inovație, există un set de metode la fel de bine dezvoltate pentru oprirea sau minimizarea acestuia. Dintre acestea, cele mai frecvente sunt următoarele:
Metoda "documentelor concrete". După decizia de a iniția inovații (decizia factorilor de decizie, ordinul ministerului, pentru unificarea și OBE-T. D.), Desigur, este necesar să pună în aplicare și să o dezvolte pentru a pregăti instrucțiuni speciale, clarificarea anumitor dispoziții ale soluției generale la nivel operațional. Aici se deschide o anumită amplitudine a fluctuațiilor în interpretarea acestor dispoziții și, mai important, posibilitatea adăugării legitime a acestora. Ambele pot fi foarte bine conduse în ceea ce privește reducerea amplorii schimbării. Principalul mijloc pentru aceasta este limitarea utilizării instrumentelor noi, a gamei de distribuție a acestora și a conținutului acestora. Ca rezultat, inovația radicală este transformată într-una perfectă.<…>
Metoda de introducere pe bucăți. De obicei, sub masca dezvoltării etapizate a unor inovații, se aplică doar unul dintre elementele sale. De exemplu, este introdus un set de brigadă, dar fără relații de auto-sprijin. În acest caz, contractul de brigadă nu are loc. Sau, se propune alegerea șefilor de unități ale căror candidaturi sunt recomandate de un post superior. Adică, efectul dat nu funcționează și se deschide posibilitatea unei inovații de întoarcere.
Metoda "experimentului perpetuu". Multe inovații economice și organizatorice și manageri sunt testate preliminar pe un sit separat, astfel încât, dacă sunt de succes, ar trebui să fie extinse la toate cele cu o singură comandă. Uneori, experimentul este finalizat, iar fezabilitatea inovației este dovedită, dar este păstrată în mod artificial în stare experimentală de ani de zile. <…>
Metoda de "raportare a implementării". În esență, aceasta este discrepanța dintre dezvoltarea nominală și utilizarea efectivă a inovației. La cerere "de sus", întreprinderea instalează echipamente, chiar și pentru o anumită perioadă de timp, pe care o exploatează, dar este în mod constant inactiv sau nu este utilizată în capacitatea de proiectare. Informațiile din rapoartele privind noua tehnologie stabilesc inovația ca fiind stăpânită. Deci, se întâmplă cu multe inovații organizaționale și manageriale. Gradul de distorsiune în acest caz este extrem de dificil de explicat.
Metoda de "implementare paralelă". Inovația coexistă cu cele vechi. Multe elemente ale acesteia din urmă nu sunt înlocuite cu altele noi, și continuă să le opereze simultan, în paralel „(Innovations Prigogine AI :. stimulente și măsuri disuasive - M., 1989. - P. 79-82) ..
Desigur, lista nu este probabil completă. Dar, totuși, ne permite să formăm o idee despre cum și în ce formă se realizează rezistența la schimbările organizațiilor.
Articole similare
Trimiteți-le prietenilor: