Fiind un lider al unei organizații nu înseamnă să fiți liderul acesteia. Faptul că un lider „trebuie să fie aprobat prin ordin, și psihologic recunoscut de alții ca fiind singurul care este în măsură să se asigure că nevoile lor și să arate o cale de ieșire din situații aparent fără speranță.
Liderul, astfel, devine o persoană care și-a asumat o responsabilitate voluntară mai mare decât cea prescrisă de un post "[91].
Un lider este o persoană capabilă să influențeze comportamentul indivizilor și asociațiilor lor, îndreptându-și eforturile spre realizarea obiectivelor organizației.
În centrul conducerii și conducerii se află influența și puterea.
Influența este definită ca comportamentul unui individ, care introduce schimbări în comportamentul, atitudinile, sentimentele celuilalt individ. Mijloacele de influență pot fi diferite în formă: cerere, idei exprimate, amenințări de concediere etc.
Puterea este abilitatea de a influența comportamentul altora. Dacă capul nu are suficientă putere pentru a influența comportamentul angajaților, de care depinde eficiența activităților sale, el nu poate gestiona eficient organizația. Fără putere, nu există nici o organizație și nici o ordine.
Balanța puterii. Influența și puterea sunt în egală măsură dependente de influența persoanei, precum și de situația și capacitatea liderului. Prin urmare, nu există nici o putere reală absolută.
Puterea subordonaților. Subordonații din orice organizație au putere asupra superiorii lor. Chiar și gardienii închisorii depind într-o anumită măsură de prizonieri. Acestea permit ca unele prizonieri să fi încălcat regulile închisorii în schimbul unui comportament mai supus.
Puterea poate lua o varietate de forme. Conform clasificării Franch și Raven, există cinci forme de bază:
Puterea bazată pe constrângere. Artistul crede că influentul are capacitatea de a pedepsi un subordonat. Managerul îi poate influența pe ceilalți dacă controlează amploarea sau forma de pedeapsă care le poate fi aplicată.
Putere bazată pe recompensă. Artistul consideră că influentul poate satisface o nevoie urgentă sau poate oferi plăcere.
Autoritate legitimă. Artistul crede că influentul are dreptul de a da ordine și că datoria interpretului este să le respecte. Puterea legitimă este foarte des numită putere tradițională.
Puterea de referință (puterea exemplului). Caracteristicile sau proprietățile influentei sunt atât de atractive pentru interpret, încât vrea să fie la fel de influent.
Expert power. Artistul crede că influența are cunoștințe speciale care vor satisface nevoia.
Pe măsură ce abilitățile artistului s-au apropiat de abilitățile managerului, nevoia de a căuta cooperarea de la interpret a început să crească, astfel încât el să-l poată influența. Există două forme de influență care pot determina performantul să se angajeze mai activ - aceasta este convingerea și participarea angajaților la conducere.
Noile abordări în teoria managementului se concentrează pe abilitatea liderului de a crea o viziune nouă pentru rezolvarea problemei și inspira lucrătorii în atingerea scopului.
În teoria managementului, există trei abordări pentru determinarea factorilor semnificativi ai conducerii eficiente:
-abordare din punctul de vedere al calităților personale - cei mai buni dintre manageri au un anumit set comun pentru toate calitățile personale. Oamenii pot cultiva aceste calități în sine și pot deveni lideri eficienți. Cu toate acestea, studiile arată că o persoană nu devine lider numai pentru că are un anumit set de calități personale;
-abordarea comportamentală - eficacitatea conducerii nu este determinată de calitățile personale ale conducătorului, ci de comportamentul său față de subalternii săi. Dezavantajul acestei abordări este presupunerea că există un singur stil optim de conducere;
-abordarea situațională - pentru o conducere eficientă, stilurile comportamentului liderului trebuie să corespundă situațiilor specifice, adică liderul trebuie să poată să se comporte diferit în situații diferite.
Stilul de conducere este modalitatea stabilită a comportamentului liderului față de subordonați pentru a le influența și a le motiva pentru a atinge obiectivele organizației.
Stilul conducerii este influențat de diverși factori, printre care:
-obiectivele și obiectivele organizației;
-condițiile generale de muncă;
-locul grupului de lucru în organizație;
Cea mai importantă contribuție la înțelegerea managementului ca sistem a fost făcută de Douglas McGregor. Cercetările sale au arătat că inițierea conducerii este dorința liderului. În cele din urmă, se dovedește întotdeauna că, dacă liderul crede încă de la început că angajații săi vor face față sarcinii, totul se va întâmpla. Soluția acestui model este în zona subconștientă. Dacă liderul este absolut sigur de cei care îl urmează, el reușește subconștient să-și îmbunătățească performanțele. Pe de altă parte, chiar și o mică parte a incertitudinii conduce, ca regulă, la reasigurare și, prin urmare, inhibă dezvoltarea.
În abordarea comportamentală, cel mai adesea se disting următoarele stiluri de management:
-democratice. Conform teoriei lui Y. McGregor despre Y, un astfel de lider presupune că: 1) munca este un proces natural și, dacă condițiile sunt favorabile, oamenii sunt dornici să-și asume responsabilitatea; pentru a lucra pentru o persoană la fel de natural ca să joace; 2) dacă oamenii sunt atașați de obiective organizaționale, ei vor folosi auto-gestiunea și auto-controlul; 3) inițierea este o funcție de recompensă asociată cu realizarea scopului; 4) abilitatea de a rezolva problemele creativ des, iar potențialul intelectual al persoanei obișnuite este folosit doar parțial. Democratul preferă astfel de mecanisme de influență bazate pe nevoi de înalt nivel: apartenența, obiectivele înalte, autonomia și auto-exprimarea. El evită să-și impună voința asupra subordonaților săi;
-liberal. Se caracterizează printr-o participare minimă a conducătorului în conducere. Acest stil se distinge prin lipsa de swing în activitatea, de așteptare constantă pentru instrucțiuni de mai sus. Un astfel de lider nu este destul de solicitant, influențează ușor pe ceilalți, controlează slab subordonații. În același timp, în relațiile cu subordonații, el este politicos și prietenos, încercând să-i ajute în rezolvarea problemelor lor, ei folosesc rar dreptul lor de a spune „nu“. Cel mai adesea, acest tip de conducere apare în organizațiile științifice și creative [93];
Cea mai bună strategie de management este de a folosi stiluri în funcție de situație și de individ. Nici unul dintre stilurile de mai sus nu este mai bun decât celălalt. Ce stil va funcționa cel mai bine într-o anumită situație - cea care va fi cea mai bună. Ceea ce o persoană răspunde cel mai bine, atunci ar trebui să i se ofere. În același timp, stilurile de management ar trebui să ia în considerare schimbările în mediul intern și extern.
În teoria controlului populare de management „hash“, propus de oamenii de știință americani R. Blake și D. Mote, inclusiv cinci stiluri majore de conducere. Axa verticală a acestei zăbrele se clasează „îngrijirea persoanei“ pe o scară de la 1 la 9. Axa orizontală se situează pe locul „preocuparea pentru producția“ și pe o scară de la 1 la 9. Stilul de management este determinat de ambele aceste criterii. Blake si Mouton descrie media și cele patru poziții extreme ale rețelei ca:
1.1 - teama de sărăcie. Capul necesită doar un efort minim pentru a obține calitatea muncii care va evita concedierea.
5.5 - organizare. Liderul atinge o calitate acceptabilă a sarcinii, găsind un echilibru între eficiență și un bun moral.
9.9 - echipa. Datorită atenției sporite acordate subordonaților și eficienței, liderul realizează faptul că subordonații sunt conștient atașați la obiectivele organizației. Oferă un înalt nivel de moralitate și o eficiență ridicată.
Blake și Muton au pornit de la premisa că cel mai eficient stil de conducere - stilul optim - a fost comportamentul în poziția 9.9 [94]
Într-o abordare situațională a conducerii efective, există:
-Fiedler modelul situațională, care se concentrează pe situații și identifică trei factori care determină comportamentul capului: relația dintre membrii lider și de echipă, care poate fi bun sau rău; Structura sarcinii, care poate fi definit în mod clar și structurat sau invers, vagi și nestructurate; cantitatea de putere asociată cu poziția capului, care poate fi mică sau mare. Diferitele combinații ale acestor trei factori pot da opt situații potențiale și stiluri de conducere.
-Abordarea „cale-gol“ și Mitchell House. Conform acestei teorii, un manager poate influența subordonații, cum să crească subordonații câștig personal atinge acest obiectiv și de a face un fel în beneficiul acest lucru mai ușor în cazul în care explica mijloacele de realizare elimină interferențele, extinderea oportunităților pentru satisfacția personală față de acest beneficiu;
-teoria ciclului de viață al lui P. Hersey și K Blanchard, potrivit căreia eficacitatea stilurilor de conducere depinde de "maturitatea" artiștilor interpreți sau executanți. "Maturitatea" este determinată de abilitatea de a-și asuma responsabilitatea pentru comportamentul lor, dorința de a atinge scopul, educația și experiența. Se manifestă în îndeplinirea sarcinii. Liderul își poate schimba comportamentul în funcție de maturitatea relativă a persoanei sau a grupului.
- model de luare a deciziilor de către liderul lui Vroom - Yetton.
AI. Rezolvați singur problema sau luați o decizie utilizând informațiile pe care le aveți la moment.
AII. Primiți informațiile necesare de la subordonații dvs. și apoi soluționați-vă singur problema. Când primiți informații, puteți să spuneți sau să nu spuneți subordonaților dvs. despre ce este problema. Rolul subordonaților dvs. în luarea deciziilor este de a furniza informațiile necesare, mai degrabă decât de a căuta și de a evalua soluții alternative.
CI. Solicitați problema în mod individual acelor subordonați, care, în privința lor, ascultă ideile și ipotezele lor, dar nu le colectați împreună într-un singur grup. Apoi, luați o decizie care reflectă sau nu reflectă influența subordonaților dvs.
CII. Expuneți problema la un grup de subordonați, iar întreaga echipă ascultă toate ideile și sugestiile. Apoi, luați o decizie care reflectă sau nu reflectă influența subordonaților dvs.
CIII. Tu cauți o problemă unui grup de subordonați ai tăi. Toate împreună, găsiți și evaluați alternative și încercați să ajungeți la un acord (consens) cu privire la alegerea alternativei. Rolul dvs. este similar cu cel al președinției. Nu încercați să influențați grupul astfel încât să ia decizia "dvs.", dar doriți să acceptați și să executați orice decizie pe care întregul grup o va găsi cel mai acceptabilă.
Pentru a ajuta managerii să evalueze situația, Vroom și Hetton au elaborat șapte criterii pentru evaluarea situației "subordonaților - managerul", precum și modelul arborelui decizional. Criterii pentru problema modelului Vroom-Getton:
1. Importanța calității soluției.
2. Disponibilitatea unor informații sau experiență suficiente în ceea ce privește cota managerului de a lua o decizie calitativă.
3. Gradul de structurare a problemelor.
4. Importanța consimțământului subordonaților cu scopurile organizației și implicarea acestora în implementarea eficientă a deciziei.
5. Probabilitatea, determinată pe baza experienței trecute, că o decizie autocratică a unui manager va primi sprijin din partea subordonaților săi.
6. Gradul de motivare a subordonaților pentru atingerea obiectivelor organizației, dacă îndeplinesc sarcinile formulate în prezentarea problemei.
7. Gradul de probabilitate de conflict între subordonați în alegerea unei alternative.
Fiecare criteriu se transformă într-o întrebare pe care liderul o întreabă atunci când evaluează situația. Primele trei întrebări se referă la calitatea soluției, iar ultimele patru la factorii care limitează acordul subordonaților.
Pentru a determina care dintre cele cinci stiluri se potrivește unei situații particulare, managerul folosește un arbore de decizie [95].
Stilurile pure nu există în practică, ele pot fi distinse doar în teorie, pe baza tendințelor predominante. În practica de management, managerii combină în comportamentul lor elemente de diferite stiluri.
Articole similare
Trimiteți-le prietenilor: