Folosirea cu succes a criticii ca mijloc de conducere presupune respectarea de către conducător a unor reguli.
Regula de bază. Orice critică a angajaților ar trebui să se desfășoare față în față. Numai în cazuri foarte rare este necesară invitarea unui martor.
Dacă managerul consideră că critica angajatului va fi mai eficientă în prezența colegilor săi, acest lucru indică faptul că capul nu are o calitate foarte importantă pentru munca din echipă: o înțelegere a reacției umane normale. Nu dorește să fie compromis în fața altora, angajatul recunoaște cel mai probabil critica ca nedreaptă, iar un sentiment de resentimente față de manager va împiedica în mare măsură munca sa viitoare.
- Este necesar să alegeți momentul potrivit pentru critici. Capul, sub impresia incidentului sa întâmplat, de regulă, nu este capabil să conducă o conversație de afaceri.
- Critica în legătură cu evenimentul aproape uitat este lipsit de sens.
- Nu este recomandat să conduceți o conversație critică după o zi obositoare, deoarece în acest caz un cuvânt grăbit sau o formulă ciudată poate declanșa o reacție puternică. Convorbirile critice, ținute cu puțin timp înainte de sfârșitul zilei de lucru, pot fi grabite, iar argumentele prezentate nu vor reflecta pe deplin esența evenimentelor. De regulă, stresul psihologic provocat de astfel de critici rămâne o lungă perioadă de timp în mintea angajatului și a liderului.
Deci, vom oferi un model pentru desfășurarea unei conversații critice:
- Stabilirea unui contact.
- Clarificarea circumstanțelor cauzei.
- Explicații ale angajatului.
- Evaluarea critică a managerului angajatului.
- Finalizarea conversației critice.
1. Stabilirea unui contact
Mulți lideri consideră că comunicarea pe care o au cu subordonații lor în timpul zilei este suficientă pentru a stabili contactul înainte de o conversație critică. Dar acest lucru este departe de caz. Pentru ca critica să-și atingă scopul, este extrem de important să se creeze o situație psihologică adecvată. Atât șeful, cât și angajatul ar trebui să fie înființate pozitiv și confidențial unul față de celălalt. Cu cât este mai importantă problema, cu atât mai multă înțelegere reciprocă este necesară înainte de începerea conversației. Handshake-ul, contactul vizual, atitudinea pozitivă a liderului reprezintă un bun început pentru conversație.
Să dăm câteva recomandări șefului.
La începutul conversației, se poate opri la realizările și trăsăturile pozitive ale muncii angajatului.
În acest caz, probabilitatea ca managerul să ia critica în mod constructiv, să se alăture discuției și să caute o soluție este foarte mare.
Dar imaginați-vă că evenimentele au avut o altă schimbare.
Șeful direct de pe prag începe să-și exprime indignarea: "Ce sa întâmplat din nou? Merită să plecați, cum totul se destramă! Nu pare să fie băiatul deja, ci să facă astfel de greșeli elementare! Clienții sunt încă nefericiți? De fapt, așa sa întâmplat. Raportați imediat!
Este evident că Petru va rămâne tăcut sau va descuraja. Este rezultatul că G. a calculat?
Conversația critică, inițiată prin încurajarea cuvintelor, duce în majoritatea cazurilor la rezultatul dorit.
Fragment din discursul șefului: "Ultimul raport privind rezultatele cercetării pieței băuturilor răcoritoare ați făcut bine. Cu ajutorul acestui document, puteți efectua deja anumite acțiuni. Cu toate acestea, prea mult timp a fost cheltuit pentru pregătirea acesteia, iar termenele au fost încălcate. În viitor, vă rog să tratați mai atent programele aprobate. Raportul pregătit va fi discutat de conducere. Pregătiți diapozitivele și alte materiale necesare pentru spectacol marți, 13 mai ".
Începerea pozitivă a conversației ar trebui să se bazeze pe fapte concrete, adică utilizarea maximelor abstracte și abstracte este inacceptabilă.
Șeful departamentului a invitat șeful grupului să vorbească despre fluctuația mare a personalului, precum și despre motivele demiterii unui angajat de succes. Conversația a început după cum urmează: "În general, afacerea dvs. are o atmosferă bună de afaceri. Sunt mulțumită de modul în care lucrează angajații dvs. Dar sunt surprins de numărul disponibilizărilor. "
Caracterizarea atmosferei de lucru oferite de șeful departamentului nu corespunde realității, deci va fi percepută ca nesimțitoare, iar continuarea conversației va fi dificilă. Cu toate acestea, stabilirea de contacte nu ar trebui să fie un scop în sine, altfel tranziția la partea principală a conversației nu va duce la o conversație sinceră și liderul nu va atinge obiectivul.
2. Clarificarea circumstanțelor cauzei
Studiul circumstanțelor cazului este o condiție prealabilă pentru o evaluare corectă a rezultatelor muncii angajaților.
Numai cunoașterea faptelor reale oferă motive de critică, deoarece nimeni nu poate fi chemat să se pronunțe fără dovadă. Analiza finală a cazului ar trebui să se realizeze numai în cadrul unei conversații personale cu un subordonat. În același timp, șeful, având anumite informații despre circumstanțele cauzei, nu ar trebui să le folosească drept principalele în evaluarea sa. Ar trebui să ofere angajatului posibilitatea de a-și prezenta argumentele.
Pentru clarificarea circumstanțelor cazului, managerul are două opțiuni:
- invita angajatul să-și exprime opiniile asupra situației și numai atunci să facă comentarii critice;
- să clarifice mai întâi esența comentariilor și apoi să ia în considerare punctele de vedere ale angajatului.
Scopul criticii trebuie în primul rând să identifice sursa erorii și să ia în considerare căi de eliminare a acesteia și nu deloc constatarea și pedepsirea făptuitorilor.
Trei angajați din biroul unei întreprinderi mari pregătesc corespondență pentru a trimite în fiecare zi. Într-o dimineață se dovedește că două scrisori importante nu au fost trimise. Șeful biroului, chemând angajații, află cine a uitat să trimită aceste scrisori. Fără a primi un răspuns, își repetă întrebarea într-un ton înalt, dar, din nou, în tăcere. Apoi capul anunță o mustrare fiecăruia dintre ei.
Astfel de acțiuni ale liderului sunt foarte îndoielnice și neproductive în cel mai înalt grad. Acțiunile lui ar fi corecte dacă ar afla cine este responsabilul cazului. Dacă un astfel de salariat nu există, atunci este necesar să se ia măsuri specifice și să se desemneze o persoană responsabilă. De exemplu, un manager ar putea ordona ca seniorul celor trei angajați să fie responsabil pentru trimiterea corespondenței, iar ceilalți să-l ajute în acest sens.
Vechiul proverb chinez spune: "Numai el va cunoaște adevărul, care încurajează să spună adevărul". Cu alte cuvinte, managerul va afla mai ușor circumstanțele cauzei dacă îi cere angajatului să spună în mod sincer esența evenimentului. Și dacă managerul a făcut o greșeală, tragând concluzii fără motive suficiente, ar trebui să-și ceară scuze.
Uneori spun că, recunoscând o greșeală, liderul își pierde fața. Cu aceasta este dificil de acceptat. Dimpotrivă, el va pierde fața dacă nu-și cere scuze persoanei cu care a acționat nedrept.
3. Explicațiile angajatului
Descriind circumstanțele cauzei, angajatul, ca regulă, justifică motivele comportamentului și motivele pentru care a luat o decizie. Dacă acest lucru nu se întâmplă, managerul ar trebui să-l invite pe angajat să-i explice.
Angajatul T. unul dintre departamentele întreprinderii a doua oară într-o săptămână a venit la lucru târziu. Șeful departamentului la chemat la el și a cerut o explicație. T. a recunoscut întârzierea și a explicat că soția sa a fost eliberată recent din spital cu un copil. Acum trăiesc într-un apartament mic, copilul strigă noaptea, iar din cauza unei nopți grele, T. nu aude alarma dimineața. T. a promis că acest lucru nu se va întâmpla din nou. Șeful a acceptat această explicație și a spus că acesta este sfârșitul problemei.
Managerul ar trebui să fie conștient de faptul că, dacă este posibil, ar trebui să fie obiectiv. În relațiile cu angajații, el nu poate fi condus de simpatie sau antipatie. Pentru lider nu există nici o reproșare mai rea decât acuzația de atitudine părtinitoare față de angajați, protecționismul față de unii subordonați.
În anumite situații, un angajat nu poate să-și exprime opinia. Dacă îi cere șefului să-i dea timp să navigheze, atunci trebuie să i se dea el. Conversația trebuie întreruptă și continuată ulterior. În aceeași situație, managerul se poate găsi, atunci când este dificil pentru el să ajungă la o concluzie finală. De asemenea, el trebuie să întrerupă conversația pentru a verifica esența problemei, dar apoi să revină din nou la conversația întreruptă.
Pauza rezultată nu ar trebui utilizată pentru a întârzia o explicație neplăcută. Dar aici este important să stabilim esența problemei, să aflăm motivele pentru pauză și numai apoi să oferim o evaluare critică a evenimentului care a avut loc.
4. Evaluarea critică a managerului angajatului
De obicei, o evaluare critică se bazează pe regulile dezvoltate de practică. Punctele de plecare sunt rezultatele muncii angajatului și obiectivitatea managerului.
Liderii spun adesea: "Toți angajații sunt egali cu mine. În ceea ce privește ele, nu fac nicio distincție și sunt întotdeauna obiective în evaluarea. " Cu toate acestea, în realitate, lucrurile se întâmplă adesea în mod diferit.
Atitudinea diferită a șefilor față de incidentele individuale nu contribuie, de asemenea, la obiectivitatea evaluării lor. Fiecare lider trebuie să înțeleagă că starea lui de spirit poate influența concluziile pe care le va face după o conversație cu un subordonat.
Directorul sa certat cu soția lui. Furia lui a turnat pe producția adjunctă. El, la rândul său, a luat mânia pe stăpânul care era lângă el la cină. Stăpânul, un om tact și prietenos, nu sa putut liniști toată ziua și a început să lucreze la o nouă ordine. În inima lui nu a ascultat muncitorul care a venit cu o propunere inovatoare.
Concluziile făcute de manager trebuie comunicate angajatului. În același timp, capul ar trebui să respecte o serie de reguli. Mai întâi, feriți-vă de alegorie și ambiguitate, deoarece un angajat poate să nu înțeleagă sensul criticii voalate. În al doilea rând, nu evitați o discuție bazată pe principiu asupra problemei, din cauza voinței sau a temerii de a lua o poziție clară asupra unei anumite probleme. Un astfel de comportament al capului poate indica incapacitatea lui de a-și exercita funcțiile executive și, în consecință, inconsecvența poziției deținute.
Numai în cazuri rare un angajat se ocupă de capul din contul său. De obicei, toată lumea este convinsă de corectitudinea lor. Conducătorul nu trebuie să-i amenințe pe angajat cu măsuri pe care el sau ea nu are autoritatea de a-și asuma sau nu vrea să le facă. Reamintim că scopul criticii nu este de a pedepsi, ci de a opri (avertiza) acțiunile greșite și de a oferi asistență adecvată. Critica sănătoasă contribuie la dezvoltarea creativă a fiecărui angajat și servește succesul companiei.
Directorul tipografiei în timpul discuțiilor critice nu ezită să se refere la experiența sa negativă. El spune ceva de genul acesta: "Când eram la vârsta ta, de multe ori mi s-au întâmplat așa ceva. Era neplăcut pentru mine. Apoi am încercat să găsesc câteva soluții la problemă, să le comparăm și să aleg cele mai bune. "
Folosind această tehnică, managerul poate obține o înțelegere între angajați, precum și respectul lor. Observațiile și criticile, cu referire la propriile greșeli, la experiența altora, sunt mult mai probabil să fie luate decât să se sublinieze abilitățile lor unice și lipsa de păcat.
5. Terminați conversația critică
Managerul ar trebui să fie conștient de faptul că depinde în mare măsură de el, cu ce atitudine și ce intenții subordonatul își va părăsi funcția.
La sfârșitul unei conversații critice, șeful trebuie să-și exprime încrederea că angajatul va putea elimina deficiențele și se va dovedi pe partea pozitivă.
Dacă se pune o nouă sarcină în fața angajatului, îi va da o șansă să exceleze.
Managerul, cu fiecare ocazie care se întoarce la conversația anterioară și îi reamintește angajatului despre neajunsurile din trecut, cauzează neîncredere. Dar dacă angajatul face aceeași greșeală, managerul ar trebui să reamintească discuția critică care a avut loc deja și să solicite o explicație pentru recadere.
După încheierea interviului critic, angajatul trebuie să ia în considerare și problema epuizată în legătură cu acest caz.
Încheind discuția subiectului, reamintim din nou etapele unei conversații critice:
- stabilirea contactului;
- clarificarea circumstanțelor cauzei;
- ascultând explicațiile angajatului;
- evaluarea critică a muncii angajatului;
- conversație finală de contact.
Articole similare
Trimiteți-le prietenilor: