Experienta internationala de motivare a personalului de vanzari - imbunatatirea sistemului de motivare pentru tranzactionare

Experienta internationala de motivare a personalului de vanzari

Deoarece în paragrafele anterioare a fost dezvăluită esența sistemului de motivație și caracteristicile construcției sale, acum se pot aplica cunoștințele dobândite în domeniul sferei de comerț în care operează Yuzhny TD. Lucrarea din această etapă a studiului va fi efectuată în conformitate cu următorul plan:







1. Compararea experienței de motivare materială și nematerială a personalului în Europa, Japonia, SUA și, de asemenea, în Rusia;

În Europa, se utilizează pe scară largă metoda "Plătiți pentru performanță", care înseamnă "plata pentru execuție" în traducere. În plus, întreprinderile europene au adoptat mai multe sisteme de salarizare care funcționează eficient:

1. Comisia. Cu acest sistem de salarizare, angajatul primește un procent de tranzacții cu clienții. Uneori se adaugă un salariu fix la acest procentaj.

2. Recompense în numerar pentru îndeplinirea obiectivelor stabilite (MBO). Mai mult de jumătate din companiile străine utilizează această formă de plată. Angajații companiei primesc o anumită remunerație (bonusuri) pentru respectarea cerințelor pe care le prezintă firmei. Aceste cerințe sunt determinate de cercul de îndatoriri al angajatului și de gradul de responsabilitate.

3. Remunerațiile individuale, care sunt acordate angajaților individuali ca o recunoaștere a indispensabilității și valorii lor pentru companie. Exemple de astfel de premii: recunoașterea și recompensa pentru un serviciu de lungă durată, pentru experiență, posesie de abilități și abilități speciale.

4. Principiul repartizării profitului. Prima opțiune este că, cu o performanță de înaltă calitate a unei sarcini specifice, angajatul primește o parte din profitul pe care firma îl câștigă prin munca sa. În acest caz, valoarea dobânzii este preconizată în avans, ceea ce provoacă un interes pentru performanța corectă a muncii, forțează angajatul să rezolve problema în mod creativ și să fie activ în rezolvarea problemei. O altă opțiune este aceea că profiturile companiei sunt distribuite în rândul angajaților, adică venitul lor este direct proporțional cu venitul firmei.

5. Acțiuni și opțiuni pentru cumpărarea acestora. Angajatului nu i se plătesc "bani vii", dar i se permite să achiziționeze o anumită sumă (un pachet) din acțiunile societății sau un anumit procent de acțiuni care produc venit ca dividende.

Din ce în ce mai activă este tendința de a respinge nu numai lucrările individuale, ci și plata salarială.

Motivația intangibilă în Europa [8, p. 21-23]:

Program flexibil de lucru;

· Diverse daruri pe care compania le face angajaților;

· Activități la nivel de companie care nu au legătură directă cu munca;

· Complimente pentru angajați pentru munca lor;

· Promovarea, dar și instruirea angajaților pe cheltuiala companiei;

· Invitarea unui angajat ca vorbitor sau lector;

· Angajatul are posibilitatea de a alege dintr-o serie de recompense diferite de ceea ce este cel mai interesat în acest moment.

Motivația materială în Japonia [8, p. 30-34]:

· Principiul de prioritate este responsabil;

· Creșterea salariilor are loc anual;

· Creșterea salariilor în funcție de durata serviciului;

· Prevalența experienței și a experienței în domeniul calificărilor;

· Importanța nivelului de educație;

· Sistem de propuneri raționale: fiecare angajat este obligat să facă propuneri raționale într-un an. Dacă propunerea este pusă în aplicare (și acest lucru se întâmplă destul de des), angajatul primește un cadou, costul căruia corespunde beneficiului primit de la implementarea proiectului. Ceremonia de decernare a premiilor se desfășoară în mod public și solemn.

· Rata forței de muncă ia în considerare nivelul de calificare și rezultatele muncii, se transformă sub influența ratelor dobânzilor personale legate de vârstă, lungime de serviciu, situația familială și chiar numărul persoanelor dependente din familie.

· Venitul nivelului managerial nu este mult mai mare decât cel al angajaților obișnuiți.

Motivația intangibilă [8, p. 34-35]:

· Promovare, rotație;

· Lucrul intr-o echipa;

· Adoptarea deciziilor colective, participarea la conferințe și întâlniri ale companiei;

· Angajații sunt implicați în conducerea companiei;

· La aceste întâlniri și întâlniri se folosește opoziția "noi și ei", unde "noi" înseamnă compania în sine și toți angajații acesteia și "ei" sunt companiile concurente;







· Presiune asupra responsabilității în fața echipei

Motivația materială în Statele Unite [8, p. 42]:

Salariul depinde de eficiența activității;

· Mecanismul de motivare în cadrul salariilor de bază:

1) diferențierea salariilor ținând cont de diferențele calitative în muncă;

2) diferențierea plății individuale în cadrul unei descărcări de gestiune sau a unui post în funcție de realizările de muncă, de calitățile personale și de afaceri pe baza evaluării periodice

· Sistemul de opțiuni este distribuit;

· Bonus pentru raționalizare și activități inventive;

· Primele pentru concedii în valoare de 25-50% din salariile lunare, al 13-lea salariu;

· Bonusuri pentru personalul de conducere; plăți compensatorii la pensionare; Bonusuri speciale pentru manageri, care nu au legătură cu succesul acestora; primele care depind de valoarea profitului, cu un salariu fix de bază; plăți suplimentare pentru dezvoltarea profesională și experiența de muncă; vânzarea de acțiuni către companii.

· Utilizarea metodei de împărțire a profitului;

· Efectuați plăți către următoarele sărbători; asigură utilizarea personală a autovehiculelor cu plata benzinei; compensa integral sau parțial costul locuințelor; acoperă costul de vacanță cu familia.

Motivația intangibilă în SUA:

· Evaluarea continuă a activităților;

· Formare continuă, formare avansată;

· Acces liber al angajaților la superiori;

• Eliminați descrierea posturilor și un sistem bine formalizat;

· Atmosfera de egalitate și unitate;

· Rapoartele privind încălcările;

· Alegerea "celor două căi de carieră": fie creșterea administrativă sau de locuri de muncă, fie lucrul în aceeași calitate, cu o creștere treptată a salariului până la nivelul remunerației managerilor;

· Program de lucru flexibil;

Motivația materială în Rusia:

Exagerați valoarea salariilor ca factor principal motivator;

· Munca în timp;

· Economiștii, contabilii, specialiștii financiari, specialiștii în domeniul IT și managerii de resurse umane nu plătesc decât un salariu fix [18].

· În multe companii sistemul de bonusuri este slab dezvoltat;

· Lipsa de transparență în sistemele de salarizare;

· Modelul de "morcov și stick"

· O mare diferență în salariile managerilor și subordonaților;

· Introducerea activă de către companiile mijlocii și mari a sistemelor moderne de remunerare a muncii.

Motivația intangibilă în Rusia:

· Prezența unui bloc de stimulente morale;

· Metoda "morcov și băț";

· Concursurile "Cel mai bun angajat" au o popularitate;

Sistemul de motivare din Rusia are și ar trebui să aibă caracteristici proprii în legătură cu dezvoltarea economică, moștenirea trecutului și particularitățile mentalității naționale. Dar acest fapt nu înseamnă că nu are neajunsuri și că totul trebuie să rămână la nivelul care este acum. Dacă analizăm informațiile transmise pentru patru țări, putem ajunge la următoarele concluzii:

1. În Rusia, metoda de participare la profituri și sistemul opțiunilor nu sunt comune;

2. Rusia adoptă în mod activ metode moderne de plată, care, de cele mai multe ori, nu se înrăutățesc și încep să funcționeze incorect. Acest lucru se datorează faptului că acest proces nu este abordat în mod sistematic, există o rezistență puternică a angajaților și, prin urmare, nu se controlează schimbările;

4. Experiența Japoniei în ceea ce privește munca ideologică este foarte valoroasă. În acest sens, Japonia este cea mai apropiată de Rusia, colectivismul este prezent și în țara noastră, dar datorită schimbărilor care au avut loc în țară în ultimele decenii, munca ideologică, atât la nivel de țară, cât și la nivelul companiilor individuale, nu a ajuns la nimic.

5. Este necesar să se renunțe treptat la salariile nete în favoarea plății prin rezultate și competențe;

6. Activitățile de raționalizare sunt încurajate în mod activ în SUA, Europa, Japonia - întreprinderile rusești trebuie să adopte această experiență.

"McDonald's" [39, p. 62-63].

1. Politica de siguranță și protecția muncii, care urmărește, mai presus de toate, menținerea condițiilor de muncă sănătoase și sigure. Toate slujbele din restaurante și McComplex îndeplinesc cerințele de siguranță, standardele sanitare și sunt menținute curate. Locurile de recreere, vestiarele, dușurile au tot echipamentul necesar.

2. Toate antrenamentele sunt complet gratuite.

3. Toți angajații McDonald's folosesc următoarele beneficii:

· Prânz la o reducere;

· Prin pauza stabilita de legislatia muncii din Federația Rusă, compania McDonald's adaugă pauze plătite;

· Activitati pentru angajati - discoteci, picnicuri, dulciuri, zile parentale, Ziua Recunostintei si evenimente speciale care incurajeaza munca excelenta;

· Echipa KVN și echipa de fotbal;

· Pentru copiii muncitorilor sunt oferite bilete gratuite pentru spectacolele de Anul Nou, precum și vouchere gratuite la tabăra de sănătate de vară;

· Pentru angajați, concursurile sunt organizate în mod regulat, după care câștigătorii primesc premii și cadouri;

· Premii de realizare pe durata vieții: pentru 1, 3 și 5 ani de muncă, toți angajații companiei sunt recompensați cu insigne cu simbolurile "McDonald's" și timp de 10 ani de muncă - cu inel de aur cu diamant;

· Programul de sprijin pentru educație reprezintă o oportunitate de a primi o bursă McDonald's pentru combinarea cu succes a studiilor și a muncii;

· Plăți pentru incapacitate de muncă;

· Plăți suplimentare angajaților (asistență financiară);

· Zile suplimentare pentru vacanță;

· Reduceri pentru achiziții în magazinele Companiei;

· Transport / servicii de transport.

1. Politicile interne ale companiilor din lanțurile de comerț cu amănuntul sunt influențate de caracterul general al întreprinderilor mici și mijlocii din sectorul neindustrial, care constă în faptul că, pentru a subestima baza impozabilă, angajații magazinelor sunt adesea plătiți neoficial.

4. VN intern al rețelelor de tranzacționare sunt investiții de mijloace, în principal, în dezvoltarea personalului, dar dimensiunile acestor cheltuieli sunt reduse la minimum și depind în mare măsură de preferințele individuale ale proprietarilor și managerilor de top.







Articole similare

Pagina anterioară

Pagina următoare

Trimiteți-le prietenilor: