Buget în sistemul de planuri

Buget în sistemul de planuri. Tipuri de bugete

Sistemul de planuri este rezultatul procesului de planificare. Planul include principalii indicatori de performanță care trebuie realizați până la sfârșitul perioadei de planificare. De fapt, planul - un set de instrucțiuni pentru manageri, care descrie rolul pe care fiecare parte a organizației ar trebui să joace în realizarea obiectivelor firmei







Procesul de planificare este complex și divers. Aceasta determină natura complexă a sistemului de planuri, care poate fi împărțită în următoarele elemente.

1) Plan strategic (general) al companiei (adesea întocmit pentru 5 ani înainte).

2) Planuri la nivel de companie, întocmite în continuarea planului strategic și definirea principalelor sarcini ale dezvoltării organizației. Baza acestor planuri este planul de dezvoltare.

3) Planurile operaționale ale organizației:

- Planurile generale de afaceri pentru activitățile curente, așa-numitele "planuri de afaceri" sau "planuri de profit", sunt calculate pentru un an. Cu ajutorul planurilor actuale de activitate, bunurile și serviciile sunt produse și furnizate pe piață;

- Planurile actuale ale unităților, inclusiv cele bugetare, completează planurile generale de afaceri ale activităților curente.

4) Pe lângă planuri, rezultatele procesului de planificare sunt programele (sau planurile de program) și proiectele.

Sistemul de planuri la întreprindere poate fi sistematizat în funcție de diferite criterii de clasificare. Clasificarea planurilor este prezentată în datele din tabel. 2.

Clasificarea sistemului de planuri

Un buget este o implementare cantitativă a unui plan care caracterizează veniturile și cheltuielile pentru o anumită perioadă și capitalul care trebuie atras pentru atingerea obiectivelor stabilite de plan. Datele bugetare sunt planificate pentru viitoarele tranzacții financiare, și anume Bugetul este creat înainte de punerea în aplicare a acțiunilor propuse. Aceasta determină rolul bugetului ca bază pentru monitorizarea și evaluarea eficacității întreprinderii.

Bugetele au multe feluri și forme; bugete separate ce caracterizează operațiunile intermediare (achiziționarea de materii prime, buget de producție, etc.), pot transporta numai informații privind costurile sau numai de venit (bugetul de vânzări) și a bugetelor mărite (profit buget și pierderi și bugetul de numerar ) prezintă atât cheltuielile, cât și veniturile organizației.

Bugetarea este o parte integrantă a procesului general de planificare, nu doar a componentei sale financiare. De obicei, bugetele sunt create în cadrul planificării operaționale. Pe baza obiectivelor strategice ale companiei, bugetele rezolvă distribuția resurselor economice rare la dispoziția organizației. Bugetarea oferă o certitudine cantitativă perspectivelor alese ale existenței firmei.

Cerințele de bază pentru informațiile conținute în buget sunt: ​​suficiența, lipsa redundanței, claritatea și accesibilitatea. Forme specifice de bugetare pe care fiecare companie le alege independent.

Bugeturile principale sunt destinate să gestioneze finanțele companiei, să evalueze starea financiară a întreprinderii pentru a îndeplini anumite sarcini de gestionare. Bugeturile financiare reflectă volumul și structura surselor de fonduri propuse și instrucțiunile planificate pentru utilizarea acestora. Bugetele financiare permit managerilor să dețină toate informațiile necesare pentru a evalua poziția financiară a companiei și a monitoriza schimbarea acesteia, pentru a evalua soliditatea financiară a afacerii și atractivitatea investițională a proiectului.

Bugetele operaționale sunt bugetele care caracterizează veniturile și cheltuielile pentru operațiunile planificate pentru perioada următoare pentru facilitățile individuale de bugetare. Bugeturile operaționale sunt necesare în primul rând pentru a elabora cu mai multă exactitate bugetele financiare, pentru a identifica cele mai importante proporții, constrângeri și ipoteze care ar trebui luate în considerare la elaborarea bugetelor financiare.

1) Bugetul de vânzări combină informații privind volumul vânzărilor, prețurile și, în consecință, veniturile din vânzări. Este punctul de plecare al întregului proces de bugetare și cel mai controversat punct. Termenul "planificarea vânzărilor" trebuie să se distingă de termenul "prognoza vânzărilor". Ultimul termen reflectă o evaluare, o previziune, care poate sau nu să devină un buget de vânzări. Prognoza se transformă într-un buget dacă realitatea este permisă.

Bugetul de vânzări poate fi compilat în diverse moduri, în funcție de specificul activităților economice ale companiei. Comună în orice abordare a elaborării unui buget de vânzări este de a determina valoarea veniturilor din vânzări sau vânzări în valoare.

Vânzările totale ale companiei pot fi calculate în două moduri: prin contracte (comenzi) sau prin produse (produse și servicii).

La întocmirea bugetului de vânzări, se elaborează un program de vânzări care conține informații privind volumul vânzărilor în termeni fizici, prețul unitar și volumul vânzărilor în valoare. Toate datele sunt defalcate pe tipuri de produse (produse, servicii) și pe luni ale perioadei planificate.

Alături de program, bugetul de vânzări ar trebui să prezinte un calendar al încasărilor de numerar din produsele vândute. Vânzarea efectivă a produselor și primirea de numerar din acestea deseori nu coincid. Un astfel de program este necesar pentru a compila mai precis un CDM.

Bugetele individuale de afaceri

Fig. 2 Schema generală de preparare predpriyatiyaDlya determina volumul bugetelor de producție trebuie să știe totalul vânzărilor și distribuția acesteia în perioada bugetară (în conformitate cu bugetul de vânzări), balanța comercială la începutul perioadei bugetare și de a stabili astfel de reglementări de încredere ca balanțele comerciale și produse finite de inventar la începutul și la sfârșitul fiecărei subperioade bugetare (lună) și a întregii perioade (an). Prin urmare, prima parte a bugetului stocurilor de produse finite, iar apoi, pe baza a două bugete de funcționare (bugetul bugetului de vânzări și stocuri de produse finite) pot dezvolta un buget de producție.

2) Un anumit nivel al stocurilor de produse finite trebuie să se îmbunătățească oferta de ritm, deși acesta este asociat cu costuri suplimentare de producție și de vânzări. Bugetul stocurilor de produse finite trebuie să reflecte cu acuratețe aceste stocuri în bilanț.

Bugetul stocurilor de produse finite, precum și bugetul de producție, sunt compilate numai în unități de măsură naturale și apoi costurile corespunzătoare sunt determinate în baza sa în valoare.

3) Scopul bugetului de producție este de a determina programul de producție al întreprinderii (pentru structurile de producție) sau planul de achiziții pentru revânzarea ulterioară (pentru întreprinderile comerciale) pentru următoarea perioadă bugetară.

4) Pentru o definire precisă a costurilor directe, este necesar să se compună trei bugete, dintre care primul este bugetul pentru costurile directe ale materialelor (achiziții bugetare de materii prime).

Bugetul costurilor directe pentru materiale este destinat să determine costurile materiilor prime, materialelor, semifabricatelor, componentelor și altor produse necesare pentru producția de produse finite, valoarea cărora este în întregime legată de vânzări și modificări direct proporționale cu volumul vânzărilor (producției).







Informațiile din bugetul privind costurile directe pentru materiale (bunuri) pot fi de asemenea prezentate sub forma unui program și a unui program de plată a materialelor achiziționate (rambursarea conturilor de plătit). Pentru a determina regimul de achiziții publice, este necesar să se determine în primul rând stocul de materii prime și materiale dorite la începutul și la sfârșitul fiecărei perioade.

Împreună cu programul de achiziții a costurilor directe bugetare materiale ar trebui să fie prezentate la programul de livrare de plată (graficul de rambursare a conturilor de plătit).

5) Bugetul costurilor directe ale forței de muncă vizează determinarea costurilor directe (variabile) ale salariilor în conformitate cu bugetul de producție (vânzări) elaborat anterior. În conformitate cu canoanele științei economice, numai costurile directe ale plății forței de muncă sunt luate în considerare aici. principalul personal de producție sau lucrători.

Informațiile privind bugetul costurilor directe ale forței de muncă pot fi prezentate, de asemenea, sub forma unui calendar și a unui program de salarizare. Elaborarea unor astfel de programe este necesară, în primul rând în industriile în dezvoltare dinamică, unde volumul producției și, în consecință, costurile directe ale forței de muncă cresc rapid. În cazul volumelor stabile de producție, valorile programului și programul de rambursare a datoriei vor coincide.

7) cheltuielile generale de buget Numirea - pentru a determina partea costurilor fixe, necesare pentru a produce volumul planificat al producției. Compoziția acestor costuri sunt incluse, de obicei, de diferite tipuri de costuri de plante la nivel: costurile materialelor auxiliare, a salariilor și a personalului de sprijin, la un cost suplimentar pentru lucrătorii ore suplimentare angajate în schimburi în echipament revizie și atelier de reparații, de protecție a muncii, echipamente de atelier de amortizare, costurile de întreținere zonele de producție și auxiliare și stocarea stocurilor interne, precum și alte costuri fixe condiționate.

Toate aceste costuri depind de diferiți factori care nu au legătură directă cu schimbările de producție sau de vânzări. Printre acești factori se numără:

- producția sau fezabilitatea comercială (creșterea costurilor forței de muncă pentru inginerie și AUP);

- starea echipamentului (costuri de reparare, cheltuieli de amortizare);

- acte normative (costurile forței de muncă) etc.

- salariile personalului principal de producție;

- costurile generale generale.

Bugetul cheltuielilor comerciale este destinat definirii mai precise a cheltuielilor pentru acțiunile de stimulare a vânzării.

Cheltuielile comerciale sunt, de asemenea, în general divizate în variabile condiționate și condițional-constante.

În practica rusă sunt utilizate trei abordări pentru planificarea costurilor comerciale:

- sub forma unui anumit procent de vânzări (cea mai gravă abordare, care a devenit cea mai răspândită în Rusia);

- pe principiul "planificării din ceea ce sa realizat" (o abordare oarecum mai bună, caracteristică în principal noilor structuri comerciale);

- pe principiul parității concurențiale (abordarea cea mai competentă, dar este utilizată doar în companiile orientate spre marketing, numărul cărora în Rusia este mic).

Atunci când se planifică costurile de gestionare, ponderea acestora în fondul de remunerare a forței de muncă ar trebui sporită pentru a asigura creșterea eficienței producției și creșterea competitivității întreprinderii pe baza nivelului său tehnologic. Și în volumul total al vânzărilor, ponderea acestor cheltuieli ar trebui să rămână stabilă și să scadă lent (cu aproximativ 1-1,2% pe parcursul a 10-15 ani). În practică, cheltuielile de gestionare sunt planificate în următoarele moduri:

2) în conformitate cu principiul "de la ceea ce sa realizat";

3) împreună cu rezultatele finale.

Abordarea tradițională implică limitarea costurilor de gestionare de către un anumit procent din salariile personalului principal de producție.

Planificarea pe baza "realizat". Ca parte a acestei abordări, se propune creșterea anuală a nivelului cheltuielilor manageriale în funcție de ritmul creșterii acestora pe o anumită perioadă.

Planificarea împreună cu rezultatul final. Un criteriu comun pentru eficiența cheltuielilor comerciale și administrative este creșterea excesivă a volumelor de vânzări în comparație cu ratele de creștere a acestor cheltuieli. Ca urmare, dimensiunea (masa) costurilor generale crește, iar ponderea lor în vânzări poate fi redusă fără probleme.

Diferența dintre bugetul cheltuielilor generale de producție din bugetele cheltuielilor administrative și comerciale pe structură și set de articole este nesemnificativă, iar formatele acestora pot coincide. Principala diferență este că, în primul caz, toate cheltuielile pot fi luate în considerare în mod direct pentru un anumit tip de afaceri (management de produs, unitate structurală), în al doilea - aceleași costuri pot fi definite numai pentru companie ca întreg.

8) În cazul în care există proiecte de investiții pentru viitoarea perioadă bugetară, acestea elaborează planuri adecvate pentru costurile de cheltuieli de capital (inițiale) și pregătesc o cerere preliminară de finanțare externă.

Bugetul de cheltuieli de capital (planul de investiții) reflectă repartizarea resurselor financiare alocate pentru începerea efectuării sub formă de costuri inițiale (pentru planul de afaceri prezentat) sau pentru crearea unui nou sau modernizarea producției existente. Bugetul pentru costurile inițiale este de obicei dezvoltat înainte de bugetarea veniturilor și a cheltuielilor sau simultan cu acesta.

9) Versiunea inițială a planului de credit se face, de obicei, după elaborarea planului de cheltuieli de capital. În același timp, se determină mărimea împrumutului, rata probabilă a dobânzii pentru împrumut (luând în considerare situația pieței financiare din țară) și termenele de rambursare sau rambursare. versiunea finală a planului de credit este după elaborarea bugetului fluxului de numerar, atunci când toate cerințele pentru finanțarea externă vor fi cunoscute nu numai pentru finanțarea cheltuielilor de capital, ci și pentru refacerea capitalului circulant.

10) Bugetul veniturilor și cheltuielilor indică structura costului de producție, raportul dintre costuri și rezultatele activității economice pentru o anumită perioadă. În acest buget puteți evalua profitabilitatea producției (rata profitului), capacitatea de a returna la timp împrumutul și alte fonduri împrumutate, cu ajutorul cărora puteți calcula punctul de rentabilitate al afacerii.

La elaborarea unui buget pentru venituri și cheltuieli, există cerințe generale:

1) Comparația variațiilor veniturilor și cheltuielilor pe perioade (în dinamică) și pe diviziuni structurale separate (tipuri) ale întreprinderilor.

2) Determinarea profitabilității producției (afacere) - normele și masele profiturilor nete, marginale sau altele și controlul acesteia.

3) Stabilirea limitelor costurilor fixe fixe pentru diviziile structurale individuale (tipuri) ale întreprinderilor.

4) Definirea standardelor și controlul asupra respectării lor de către diviziile structurale separate (tipuri) ale întreprinderilor.

Atunci când se dezvoltă formatul BDiR pentru o anumită întreprindere, pot fi utilizate două abordări metodologice:

1) să reformuleze formularul numărul 2 astfel încât să se apropie de standardul internațional (să sublinieze articole suplimentare și să detalieze cele existente) și să țină seama de specificul acestei întreprinderi;

2) transformarea formei raportului BDiR (raportul de rezultate financiare) al modelului internațional pentru nevoile întreprinderii și condițiile de raportare financiară în Rusia.

Modificarea formularului # 2 la formatul BDiR necesită următoarele:

- introducerea în formatul cifrei de afaceri generale și a rezervei pentru decontare cu bugetul impozitelor pe cifra de afaceri;

- separarea costurilor pentru variabilele fixe condiționate și condiționate;

- calcularea profitului marginal;

- alocarea ca parte a cheltuielilor condiționate-permanente (aeriene) ale cheltuielilor organizatorice generale, cheltuielilor unei afaceri separate (unitate structurală) și a impozitelor incluse în prețul de cost;

- detaliate, dacă este necesar, articole de costuri comerciale și de gestionare;

- Retragerea veniturilor din exploatare din vânzări și din activități financiare și economice.

11) Bugetul fluxului de numerar - este bugetul (planul) Propunerea de cont curent și bani pe mână compania care reflectă toate veniturile prognozate și retragerea de numerar, ca urmare a activității economice a întreprinderii. Scopul său este de a asigura un echilibru între primirea de numerar (corespunzătoare venitului planificat) și retragerea acestuia (în conformitate cu cheltuielile planificate pentru perioadele bugetare).

Formele CDM pot fi diferite în funcție de specificul activităților firmei. Ca și în cazul BDiR, există două abordări posibile pentru dezvoltarea formatelor BDDS:

1) modificarea formularului 4 al rapoartelor întocmite;

2) adaptarea formatului standard internațional pentru CDM.

Formatul CDM este format din două părți principale:

- chitanțe (surse de bani) - afluenți;

- cheltuieli (utilizarea fondurilor) - ieșiri.

Veniturile reflectă numai acele fonduri sau surrogate financiare care pot intra efectiv în contul curent sau altfel în perioada bugetară dată.

- operațiuni curente (activități de exploatare);

- cheltuieli de capital (activitate de investiții);

12) Soldul de decontare reprezintă o previziune a raportului dintre activele și pasivele unei întreprinderi, un proiect de investiții sau o unitate structurală. Scopul său este de a arăta cum se va schimba valoarea companiei ca rezultat al creării și dezvoltării acestui tip de afacere în perioada bugetară.

Soldul de decontare diferă de bilanț numai pe format, dar și pe scop. Acesta este compilat pe baza datelor din bugetele principale și operaționale, și nu pe rapoartele efective.

Soldul de decontare se face întotdeauna după elaborarea a două alte forme bugetare majore - BDiR și BDDS. Soldul de decontare arată cât va crește volumul (costul) resurselor, demonstrează dinamica valorii activelor.

Soldul de decontare, ca orice bilanț, constă din două secțiuni principale - active și pasive.

Soldul de decontare este alcătuit din nomenclatorul mărit al articolelor care reflectă cele mai importante tipuri de active și pasive.







Articole similare

Pagina anterioară

Pagina următoare

Trimiteți-le prietenilor: