3. Autoritate paralelă.
În cazul în care personalul este înzestrat cu competențe paralele, acesta din urmă are dreptul de a respinge deciziile managerilor de linie. Decizia este luată numai dacă se ajunge la un consens între personalul de linie și personal. Autoritatea paralelă este deținută de contabilul-șef (contabil) atunci când semnează documente financiare. De exemplu, un ordin de plată pentru transferul de fonduri dintr-un cont de decontare al unei întreprinderi este, de regulă, în prezența a două semnături - directorul întreprinderii și contabilul.
4. acreditări funcționale.
Cu această autoritate, personalul poate instrui lucrătorii de linie în limitele competenței lor. Cel mai luminos exemplar al puterii funcționale poate fi luat în considerare la exemplul pompierilor (figura 2), la orice fabrica mare există un șef al pompierului (aparatul de personal). Dacă echipamentul de protecție împotriva incendiilor nu este observat la locul de producție, șeful departamentului de pompieri are dreptul să suspende lucrările atelierului și ale amplasamentului.
Puterile funcționale pot fi obținute de alți angajați ai personalului (tehnologi, ingineri, contabili). Instrucțiunile tehnologului în domeniul respectării tehnologiei sunt obligatorii pentru personalul personal. În organigrama, autoritatea funcțională este indicată printr-o linie punctată. Asigurarea unui personal cu puteri funcționale conduce la formarea unei structuri funcționale de management (a se vedea figura 2).
Structura managementului funcțional
5. Competențe liniare în cadrul unităților de personal. Pe măsură ce aparatul de personal crește în interiorul acestuia, se formează o structură liniară. De exemplu, în departamentul contabil, contabilul-șef este subordonat contabilului-șef adjunct, care la rândul său este subordonat contabililor obișnuiți. Astfel, este construit un lanț de comenzi.
Este de remarcat faptul că puterile de personal de mai sus au fost enumerate în ordinea crescândă a impactului asupra personalului de linie. De exemplu, cu puteri recomandabile ale personalului sediul central doar recomandă cum să acționeze în acest caz sau că, personalul de linie, care este, forța slabă, nesemnificativă exercitată asupra muncitorilor de linie. Dacă luăm în considerare puterile funcționale, atunci ordinele angajaților funcționali sunt strict necesare pentru personalul de linie. Forța impactului asupra personalului de linie este excelentă.
În funcție de situația producției și de sarcinile care trebuie rezolvate, același angajat al personalului poate avea puteri diferite. Astfel, de exemplu, contabilul-șef al adjunctului său are o autoritate liniară în cadrul unităților de personal. La semnarea ordinelor de plată și a altor documente financiare, contabilul-șef are competențe paralele. La stabilirea politicii contabile în cadrul întreprinderii, contabilul-șef este înzestrat cu competențe funcționale. La elaborarea unui sistem de plată la o întreprindere, contabilul-șef, de regulă, are autoritatea de aprobări obligatorii.
II. Sistem de gestiune centralizat și descentralizat. Delegarea autorității
Sistemul de management este numit centralizat, dacă toate problemele sunt rezolvate la cel mai înalt nivel de management. În schimb, sistemul de management se numește descentralizat dacă o parte semnificativă a problemelor și problemelor sunt rezolvate la nivelurile de mijloc și inferior ale guvernului.
Puteți rezolva toate întrebările din centru într-o companie mică. Cu o creștere a dimensiunii întreprinderii, acest lucru devine dificil și managerul trebuie să delege o parte din autoritatea sa la nivelurile inferioare, adică descentralizarea conducerii are loc. În viața reală nu există numai sisteme de gestiune centralizată și descentralizată. De regulă, se poate vorbi doar despre o anumită corelație a problemelor care se rezolvă la nivel central sau la nivelurile de mijloc și inferior ale guvernului. Cu toate acestea, este posibil să se identifice avantajele și dezavantajele sistemelor de gestiune centralizată și descentralizată.
Avantajele sistemului de management centralizat sunt că, într-o situație critică într-o perioadă scurtă de timp, puteți redistribui rapid resursele organizației în direcția corectă.
Avantajele unui sistem de gestiune descentralizată sunt următoarele:
1) problemele sunt rezolvate la nivelul la care apar;
2) în sistemul descentralizat de management, lucrătorii sunt obișnuiți să rezolve problemele de producție și să nu aștepte instrucțiunile "de sus". Acest lucru face posibilă pregătirea unor inițiative, cadre minte creative.
Pentru a determina tipul de sistem de control (centralizat, descentralizat), în întreprinderea nu are suficiente informații despre ceea ce structura organizatorică (liniară, funcțională, liniar-funcțional și divizionare). De regulă, cu o structură organizatorică liniară a managementului, sistemul de management este centralizat. Rezolvarea tuturor problemelor la nivelul directorului la o întreprindere mică este posibilă. În același timp, în anumite condiții și în prezența unei structuri de management liniare, sistemul de management al întreprinderii poate fi descentralizat. De exemplu, directorul poate emite o putere de avocat pentru a stăpâni dreptul de a semna contracte, astfel încât o parte semnificativă a problemelor de producție vor fi rezolvate la nivel secundar, sistemul de control va fi descentralizat.
În structura managementului divizional, dimpotrivă, se presupune un sistem de management descentralizat, altfel este imposibil să se concentreze asupra producției unui produs, unitate, unitate, etc. În același timp, printr-o politică specifică a conducerii superioare a companiei și printr-o structură divizională de management, un sistem centralizat de management poate lua forma. Acest lucru se întâmplă în cazul în care CEO limitează puterile directorilor de producție și încearcă să rezolve toate problemele în mod independent.
Pentru a înțelege cât de centralizat este organizația în comparație cu alții, este necesar să se determine:
1) câte decizii sunt luate la nivelul inferior al managementului. Cu cât numărul de astfel de decizii este mai mare, cu atât este mai mare gradul de descentralizare.
2) importanța deciziilor luate la niveluri inferioare.
3) controlul asupra muncii subordonaților. Într-o organizație foarte descentralizată, managementul de vârf verifică rareori deciziile zilnice ale directorilor subordonați, pe baza presupunerii că toate aceste decizii sunt corecte. Evaluarea acțiunilor de management se bazează pe rezultatele totale obținute (profit, profitabilitate).
Din cele expuse mai rezultă că, pentru a determina gradul de centralizare, nu este suficient pentru a studia structura organizatorică a managementului în întreprindere, este necesar să se studieze fișele de post, contracte cu manageri, comenzi, procuri, etc. pentru a studia puterile liderilor.
Descentralizarea sistemului de management al întreprinderii prin alocarea de unități de producție entităților juridice independente.
MATHERINA KOMPANIYA
PREGĂTIREA PROTECȚIEI PRIORITĂȚII REALIZAREA PREPARATULUI B
Metode de descentralizare a sistemului de management
Există două modalități principale de descentralizare.
1) delegarea autorității.
2) separarea unităților în entități juridice independente.
Delegarea autorității se realizează prin decizia primului șef al firmei. De la decizia sa depinde, în ce stadiu și în ce situație de producție, delegarea sau descentralizarea puterilor.
Delegarea competențelor este strâns legată de delegarea, transferul de funcții către subordonați și definirea responsabilității.
Problema delegării de autoritate nu apare în sine, datorită necesității de a delega funcții suplimentare subordonaților. (În acest caz, sinonimul cuvântului "funcție" este cuvântul "muncă"). Pe măsură ce întreprinderea crește și se dezvoltă, managerul trebuie să delege o parte din muncă și funcții la nivelurile inferioare. Pentru ca subordonații să-și îndeplinească efectiv sarcinile care le-au fost atribuite, aceștia trebuie să transfere competențe suplimentare. De exemplu, dacă toate problemele industriale ale întreprinderii sunt soluționate de directorul adjunct pentru producție, atunci este necesar ca acesta să transfere autoritatea corespunzătoare pentru a gestiona personalul de producție. În caz contrar, deputat. Directorul de producție nu poate efectua lucrări privind organizarea procesului de producție. În același timp, atunci când delegați autoritatea, responsabilitatea nu este niciodată delegată. Regizorul, care a delegat autoritatea de a organiza producția la adjunctul său pentru producție, nu se absolvă de responsabilitatea pentru procesul de producție. Directorul rămâne funcțiile de control al procesului de producție și de responsabilitate. Responsabilitatea devine, mai mult, procesul de producție acum și vicepreședintele. director de producție și director.
Pentru ca sistemul de management să funcționeze eficient, trebuie să existe un anumit echilibru între funcții, autoritate și responsabilitate. La transferul funcțiilor, autoritățile trebuie, de asemenea, să fie delegate în mod corespunzător pentru o performanță eficientă a muncii. Dacă angajatul este împuternicit (dreptul de a dispune de resurse și de a gestiona), atunci el trebuie să fie responsabil în limitele autorității delegate.
Și este complet inacceptabil (dar, din păcate, în viața reală apare), atunci când funcțiile sunt delegate unui singur angajat, autoritatea este transferată la alta, iar terții răspund. Cu privire la eficacitatea managementului în acest caz nu se poate vorbi.
Descentralizarea managementului prin separarea unităților în entități juridice independente este recomandabilă atunci când întreprinderea trebuie să reducă numărul de niveluri de management.
Cu o rată ridicată de controlabilitate, managerul se confruntă cu o supraîncărcare a informațiilor mari, eficiența managementului scade. Pentru a reduce norma de controlabilitate, este introdus un nivel suplimentar de control (Figura 1), în exemplul nostru, un director adjunct pentru producție apare sub director.
La rândul său, sistemul de control pe mai multe niveluri are următoarele dezavantaje:
1) la trecerea a numeroase nivele informația "întârzie", "devine caducă". Atâta timp cât echipa merge de sus în jos situația se poate schimba în mod semnificativ și ceea ce a avut dreptate înainte își poate pierde relevanța în noua situație. Structura își pierde flexibilitatea.
2) la trecerea de la multe niveluri informațiile pot fi distorsionate, pierdute.
3) cu un sistem de management pe mai multe niveluri, este dificil să se pună în aplicare reforme. Întrucât liderii fiecărui nivel au propriile lor interese. O mulțime de timp este cheltuită pentru coordonarea funcțiilor.
Pentru a reduce numărul de niveluri de conducere în structura organizatorică a unei întreprinderi, este necesar să se ia în considerare posibilitatea reorganizării acesteia prin separarea unităților în entități juridice independente. Principiul acestei separări este ușor ilustrat de exemplul structurii de management divizionar în cazul producției diversificate la nivelul întreprinderii.
Producția "A" asamblează unitățile pentru mașinile agricole. Producția "B" produce mobilier pentru public. După cum se poate observa din structura de producție, nu există o interconectare tehnologică între producția de "A" și "B". Prin urmare, alocarea producției "A" și "B" în entități juridice independente va fi nedureroasă. În locul unei entități juridice se formează trei entități juridice: o societate-mamă care deține o participație de 100% (sau o participație) și administrează două filiale. Compania mamă este în mod inerent o societate holding, nu este implicată în activități de producție și se concentrează pe gestionarea, concentrarea fluxurilor financiare, distribuirea profiturilor.
În cazul în care întreprinderea nu are o producție diversificată, alocarea de producție în entități juridice independente ar trebui să fie făcut foarte, foarte atent, astfel încât să nu perturbe un singur lanț tehnologic, care, în cele din urmă, poate duce la prețuri mai mari pentru bunuri și pierderea controlului acum.
III. Puterea și tipurile acesteia
Leadershipul este abilitatea de a influența indivizii și grupurile, îndreptându-și eforturile pentru a atinge obiectivele organizației. Liderii nu sunt prin voința organizației, deși posibilitatea de a conduce oamenii poate fi mărită prin delegarea autorității. Acțiunile liderilor nu se limitează la puteri sau structuri.
Influența este definită ca comportamentul unui individ, care introduce schimbări în comportamentul, atitudinile, senzațiile unui alt individ. Mijloacele specifice prin care o persoană poate influența cealaltă, sunt diverse: o cerere, o amenințare de concediere. O persoană poate influența cealaltă și doar cu ajutorul ideilor. Un exemplu este ideea comunistă.
Puterea este abilitatea de a influența comportamentul altora. Pe lângă puterile formale, managerul are nevoie de autoritate, deoarece depinde mereu de oameni care nu sunt subordonați liderului, de exemplu angajații altor divizii și organizații, clienți. În plus, majoritatea lucrătorilor din organizațiile moderne nu vor respecta pe deplin toate ordinele doar pentru că sunt dați de seful lor.
Puterea este capacitatea de a schimba situația.
În cazul în care autoritatea (dreptul de a gestiona resursele și de a oferi îndrumare de management) este dotat cu un funcționar, autoritatea are o anumită persoană sau din oficiu, sau în virtutea unora dintre calitățile lor personale.
Puterea chipului A peste fața B este dependența feței B de persoana A. Cu cât dependența este mai puternică, cu atât este mai puternică puterea.
Nu poate exista putere absolută, deoarece persoana B nu poate depinde de A în totul. De exemplu, un subordonat în multe situații depinde de deciziile supervizorului său. Dar soarta conducătorului depinde într-o anumită măsură de comportamentul, de relația subordonaților cu liderul. Situațiile complexe de fabricație subordonați în cazul în care doresc nu pot aduce la gestionarea informațiilor importante de producție pentru luarea deciziilor finale care pot afecta în mod semnificativ calitatea deciziei și, prin urmare, managerul de carieră.
Există modalități diferite de a influența situația, deci, în funcție de modul în care oamenii influențează oamenii, se pot distinge următoarele tipuri de putere:
1. Putere, influență bazată pe teamă (teama de a-și pierde locul de muncă, de a pierde o primă, de a reduce salariile etc.). O astfel de modalitate de a influența subordonații poate da un efect destul de rapid, dar pe termen lung o astfel de metodă de influență are mari neajunsuri. În primul rând, subordonații din cauza fricii de pedepsire vor aduce managementului numai acele informații care vor fi benefice pentru subordonați (se vor strădui să înfrumusețeze situația). În consecință, șeful nu va avea informații fiabile despre starea de fapt a întreprinderii. Pentru a arăta adevărata stare de lucruri și a verifica dacă un subordonat particular oferă cu adevărat informații, managerul va trebui să consolideze controlul asupra fiecărui angajat. Dar orice "consolidare" a controlului reprezintă o cheltuială suplimentară a timpului și a banilor. Controlul devine foarte scump. În al doilea rând, acumularea constantă de tensiune, teama de a fi pedepsită îi face pe angajați neinformativi și, în acest caz, nu este necesar să se vorbească de o productivitate ridicată a muncii.
2. Putere, influență bazată pe promovare (promovare, creștere salarială, plată bonus etc.). Acest mod de a influența subordonații are un efect benefic asupra climatului psihologic din echipă. Angajații, de regulă, să ia inițiativa, nu se tem să facă propuneri la conducere pentru a îmbunătăți procesul de producție. Dar influența bazată pe promovare are dezavantajele sale. În primul rând, managerul nu poate întotdeauna să evalueze corect ceea ce este în acest caz un stimulent, o recompensă pentru angajat. Nu este un secret că, pentru un angajat, plata unui bonus de 1000 de ruble poate servi ca un stimulent, pentru altul acest venit nu va fi pur și simplu văzut. În al doilea rând, pentru a influența oamenii prin stimulente, este necesar să existe resursele corespunzătoare. Iar resursele, de regulă, sunt limitate. "Turtă dulce" nu poate fi suficient pentru toată lumea.
Informații despre lucrarea "Puteri și putere în sistemul de management al întreprinderii"
Secțiunea: Management
Numărul de caractere cu spații: 29203
Număr de mese: 1
Număr de imagini: 3
Articole similare
Trimiteți-le prietenilor: