Există două extreme: primul - capul nu poate sau nu știe să-și delege puterile. Al doilea, în special pentru "trimis de sus" - capul nu face nimic, ci distribuie activ sarcinile tuturor, numindu-i delegarea autorității.
Dar chiar dacă autoritatea este delegată, ele nu sunt întotdeauna clar delimitate: managerul uită să dea puterile necesare interpreților, să indice termenii și, cel mai important, să determine în mod clar care va fi rezultatul așteptat.
Ca urmare, subordonații încep să urăsc în tăcere director, productivitatea este redusă: șef de departament nu poate îndeplini șeful comision, deoarece nu are suficientă autoritate, în compania înrăutățirea climatului, începe certurile, scade calitatea produsului, ceea ce va afecta în mod inevitabil vânzarea începe mișcarea către îmbolnăvirea întreprinderilor care poate fi în faza latentă lungă, dar în mod neașteptat să se deterioreze sau chiar du-te în stadiul cronic.
Corectați delegarea
Potrivit directorului programului de formare profesională la Graduate Business School of Corporate Management Academy sub Președintele Federației Ruse Irina Neverova. dacă capul dă sarcini individuale - acest lucru nu poate fi numit încă delegare. „Baza delegației filosofiei - ideea de a elibera artist inițiative antreprenoriale la tot ceea ce se întâmplă în gama de puteri și responsabilități. Acest lucru, desigur, este managementul sistemului, care activează potențialul angajaților, și nu o serie de sarcini unice haotice. Apropo, responsabilitatea pentru rezultat, cand vine vorba de misiuni unice, ramane in intregime pe cap ", spune ea. delegare corectă, ea a spus, înseamnă: alegerea corectă a unui angajat competent, stabilind o serie clară de competențe și responsabilități (în același timp!), Coordonarea obiectivelor, echilibrul sarcinilor, standardele de calitate și termene, acordarea de autonomie în deciziile și acțiunile într-un interval stabilit.
Partener al companiei de consultanță Amadeus Group, Alexander Friedman, sugerează să începeți cu un glosar și o structură. Delegația, reamintește, este una dintre competențele manageriale ale șefului. Competența, la rândul său, este un instrument pe care un lider îl folosește pentru a-și îndeplini atribuțiile în domeniul "managementului subordonat". "Managerul trebuie să utilizeze subordonații pentru a îndeplini sarcinile cu care se confruntă structura sa, fie o divizie sau o companie, deci deleagă misiuni subordonaților. Pentru a îndeplini sarcina, subordonații vor necesita în mod necesar autoritate ", afirmă domnul Fridman. - Puterile - dreptul și obligația de a efectua în mod independent anumite acțiuni și de a folosi anumite resurse ".
"Subliniez că" ... și datoria ", deoarece ei vorbesc de obicei exclusiv despre drepturi. Această rezervare am făcut pentru că angajații de multe ori nu doresc sau nu știu cum să-și folosească puterile lor, - spune Alexander Fridman. - De exemplu, mulți manageri de top aud de la conducătorii departamentelor că se plâng că acei, spun ei, nu pot face nimic cu angajații lor, că munca nu se face, deoarece au angajați răi și lamentări similare. În același timp, niciunul dintre "angajații răi" nu a fost pedepsit. Adică, șeful departamentului, din anumite motive, nu și-a folosit puterile, deși avea dreptul să facă acest lucru. De ce nu a folosit - o problemă separată. "
Puterile, a spus el, pot fi împărțite în două grupuri: permanente și temporare. Autoritatea constantă este mai bine să includă în funcția subordonatului, cele temporare sunt specificate atunci când se deleagă o anumită sarcină.
"Liderul, care deleagă sarcina, trebuie să precizeze care sunt posturile incluse în această sarcină, subordonații trebuie să îndeplinească în mod independent, fără acordul cu managerul și care - să fie de acord înainte de executare. Definind ce atribuții ar trebui să fie delegate subordonatului în îndeplinirea misiunii, managerul trebuie să țină seama de natura muncii și de o serie de caracteristici ale angajatului, de exemplu calificarea acestuia ", explică partenerul de conducere al grupului Amadeus.
În cazul în care capul instruiește să îndeplinească sarcina, dar nu specifică autoritatea, există două consecințe posibile. Primul este că subordonații "întorc maimuțele" la conducător, adică nu iau sarcina până la capăt sau, în general, nu se procedează la ea, deoarece lipsa autorității pentru un asemenea comportament este atât un motiv real, cât și o scuză bună. În al doilea rând, subordonații "captează puterea", făcând ceea ce nu aveau dreptul. "Ambele variante sunt foarte dăunătoare pentru disciplina de performanță, deoarece ele formează o cultură de iresponsabilitate", avertizează dl Fridman.
Nu face rău
Cum să înțelegeți în ce caz un lider ar trebui să intervină în proces dacă a delegat autoritatea proprie, de exemplu, deputatul. "Dacă autoritatea și responsabilitatea ar fi delegate corect, atunci nu ar trebui să intervină deloc. Unul dintre principiile fundamentale ale sistemului de delegare este principiul priorității deciziei executorului în domeniul competențelor delegate. Managerul nu trebuie să intervină în căutarea deciziei angajatului nu numai direct, ci și cu sfaturi și sfaturi ", crede Irina Neverova.
Scopul conducerii delegației, constată ea, este educarea angajaților de independență, inițiativă, întreprindere, responsabilitate, aspirație pentru auto-dezvoltare. "Dar pentru a supraveghea tot ce este delegat, liderul este obligatoriu. Și în delegație, se folosesc două tipuri de control: selective, procese și finale, după rezultat. Este important ca nici unul dintre ei să nu devină total ", - subliniază dna Neverova.
Responsabilitatea pentru rezultat, interlocutorul "MR" continuă, în intervalul delegat este complet cu performerul. "În spatele liderului este responsabilitatea conducerii, care include alegerea corectă a interpretului competent, formularea corectă a sarcinii, coordonarea scopului, calitatea și calendarul punerii în aplicare, furnizarea resurselor necesare", afirmă ea.
O altă opinie a dlui Friedman. Șeful, potrivit lui, are dreptul și este obligat să intervină în proces dacă consideră că lucrarea se face într-un mod necorespunzător. "Supraveghetorul controlează modul în care munca efectuată de angajat a fost efectuată independent, pe baza autorității delegate. Controlul poate fi etapele pre-specificate. Pe baza rezultatelor monitorizării, managerul nu numai că poate interveni în acest proces, ci și să schimbe setul de competențe. "
Dar domnul Fridman a recunoscut, de asemenea, că responsabilitatea rămîne întotdeauna pentru conducător, chiar dacă ia instruit pe subordonat să facă lucrarea.
Control sau încredere
În ciuda responsabilității de a monitoriza procesele de afaceri încredințate managerului, el nu poate controla totul. Deși, uneori, este periculos pentru compania: în cuvintele fondatorului IKEA, Ingvar Kamprad, la un moment dat el a fost un consilier, al cărui principal obiectiv a fost de a limita expansiunea in companie: „De îndată ce impulsiv am decis să intervină în chestiuni care sunt delegate altora, el ma bătut pe mâini. A fost o sarcină foarte dificilă: într-o mare corporație există un milion de sarcini pentru care cineva dorește să se angajeze. La un moment dat am învățat să mă opresc. În mod paradoxal, am preluat competența unui angajat care ma bătut în arme pentru a-mi asuma funcțiile altor persoane ".
Partenerul director al Grupului Amadeus acordă atenție următorului aspect: "Controlați și interveniți - acțiuni diferite. Șeful companiei nu poate controla totul. Dar el trebuie să poată alege ce să controleze. Puteți controla nu numai performanța lucrării în sine, ci și, de exemplu, calificarea subordonaților, metodele pe care le utilizează. Dacă acești parametri corespund, atunci controlul lucrării în sine poate fi alocat mai puțin timp. " Șeful companiei, în opinia sa, ar trebui să se bazeze pe manageri subordonați calificați, atunci nu vor trebui să controleze totul.
"Pentru companiile mici, atunci când fiecare mână în cont, problema delegării autorității, în opinia multor antreprenori, este inactivă. O opinie comună: există o astfel de profesie - să lucrezi 24 de ore pe zi fără zile libere și sărbători. Se înțelege că această profesie este capul. Cred că în biografia fiecărui manager era o perioadă în care putea să spună ce era despre el. Întrebarea este cât timp această etapă a durat și cum sa încheiat. În cazul în care obiectivul - pentru a scala de afaceri utilizeaza in mod eficient principala resursă (umană) al companiei, este necesar să se asigure condiții pentru angajați, în care ar putea lucra în mod eficient, să dezvolte, să le îndeplinească potențialul lor“, - a spus doamna Neverov. Acest personal, a spus ea, reprezintă baza pentru dezvoltarea organizației însăși. "Există un obiectiv pentru angajat, și nu doar respectarea unei serii de proceduri. Abilitatea de a acționa independent, de inițiativă și de întreprinzător este un motivator foarte puternic ". În același timp, limitele autorității delegate protejează compania de acțiunile și haosul nepotrivit.
Delegarea autorității și responsabilității, în opinia sa, implică faptul că managerul, transferul unora dintre subordonații săi puteri, în același timp le învață ca este mai probabil ca cei care se confruntă cel mai mult în mod direct cu problema și de lucru pe ea, propune cea mai bună soluție, mai degrabă decât superiorii. „Pentru companiile mai mici, în cazul în care fiecare mână contează, de conducere prin delegare - este o chestiune de creare a unei culturi a concurenței, problema supraviețuirii pe termen lung. Și mai devreme compania se va lua decizia de a schimba managementul, cu atât mai probabil este de a reuși „- însumează Dna Neverov.
Articole similare
Trimiteți-le prietenilor: