Exemple de stabilire a obiectivelor și de dezvoltare a indicatorilor de performanță

Exemple de stabilire a obiectivelor și de dezvoltare a indicatorilor de performanță

Exemple de stabilire a obiectivelor și de dezvoltare a indicatorilor de performanță

Nu poți controla ceea ce nu poate fi măsurat, dar ...

tot ceea ce este măsurabil poate fi atins "

Care este scopul companiei?







• Afectează viitorul companiei (stabilirea de obiective, descrierea viitorului dorit, realizarea obiectivelor, influențarea viitorului);
• "Măsurați" și dezvoltați eficacitatea organizației (pentru a măsura eficacitatea companiei și a evalua rezultatul final este posibil numai prin stabilirea de obiective);
• Să dirijeze resursele organizației pentru a utiliza oportunitățile (organizațiile sunt limitate în resurse, având obiective stabilite, este posibilă distribuirea mai rațională a resurselor).

Care este setarea obiectivelor pentru angajații organizației?

• Creșteți productivitatea muncii dvs. (se concentrează pe obținerea unor rezultate concrete);
• Definirea criteriilor de evaluare a activității;
• Determinați criteriul importanței priorităților în alegerea lucrărilor viitoare

Problema este că obiectivul comun este de a uni personalul, pentru a asigura interacțiunea acestuia.

Când stabiliți obiective, trebuie să cunoașteți și să utilizați anumite reguli.
Abordarea cea mai aplicabilă pentru stabilirea obiectivelor în afaceri este tehnica SMART (obiective concrete, măsurabile, semnificative, realizabile, orientate spre timp).
Obiectivele trebuie să aibă următoarele caracteristici:
• Concretență și măsurabilitate. Exprimându-și obiectivele în forme concrete și măsurabile, managementul creează un cadru de referință clar pentru deciziile ulterioare, monitorizarea și evaluarea progresului.
• Orientarea în timp. Este necesar să se determine cu exactitate nu numai ce trebuie făcut, ci și momentul în care trebuie realizat rezultatul.
• Atingerea. Pentru a servi eficiența organizației, obiectivele trebuie să fie realizabile. Dacă acestea nu sunt atinse, dorința angajaților de a reuși va fi blocată și motivația lor va fi slăbită.
• Sprijin reciproc al obiectivelor. Acțiunile și deciziile necesare pentru a atinge un obiectiv nu trebuie să interfereze cu realizarea altor obiective. Imposibilitatea de a face ca obiectivele să se supună reciproc conduce la un conflict între unitățile organizației.
• Specificați un anumit artist.

Respectarea setării scopului criteriilor specificate mărește probabilitatea realizării acestora.

Obiectivele care sunt puse în fața personalului trebuie să decurgă din obiectivele unei ordini superioare. Trebuie să definiți o ierarhie de obiective. Stabilirea obiectivelor ar trebui să se facă din partea de sus în jos, oferind îndrumări managerilor unităților de toate nivelurile. Detașarea se realizează în timpul procesului de realizare a obiectivelor cascade la nivelurile adecvate ale ierarhiei organizaționale. Obiectivele dezvoltate pentru un angajat specific pe baza obiectivelor companiei sunt discutate și agreate cu angajatul însuși (procesul de stabilire a obiectivelor), în care angajatul primește informații despre direcția activităților sale. În cadrul interviurilor cu angajații, se stabilesc obiective (obiective strategice, operaționale, individuale ale dezvoltării personale), ponderea lor în sistemul general de obiective și timp și criteriile de evaluare în atingerea obiectivelor.
Câte obiective poate pune angajatul?
Numărul de obiective pentru un angajat nu trebuie să depășească 3-5.
Prea multe goluri duc la un sentiment de confuzie, mai degrabă decât claritate. Prea puține obiective, de regulă, înseamnă agregarea excesivă și concentrarea asupra aspectelor financiare.






Obiectivele trebuie plasate în fiecare sferă, unde rezultatul este important. Obiectivele pot fi financiare (tactice) și strategice.

Stabilirea obiectivelor de sus în jos este logică:

• Asigură coerența obiectivelor și strategiilor unităților la diferite niveluri;
• consolidează eforturile interne de promovare a companiei în direcția corectă.

Stabilirea obiectivelor de jos în sus sugerează că nu există conducere strategică din partea managementului de vârf.

Pentru realizarea realizărilor unidirecționale este nevoie de un sistem dezvoltat de indicatori echilibrați. Indicatorii sunt necesari pentru o exprimare clară și lipsită de ambiguitate a conținutului obiectivelor, precum și pentru determinarea gradului de atingere a obiectivului. Pentru fiecare scop dezvoltat, se recomandă să nu se utilizeze mai mult de doi (în cazuri rare, nu mai mult de trei) indicatori. Experiența a arătat că organizațiile au mai multe șanse să dezvolte prea mulți indicatori pentru scopuri individuale.
Răspunsurile la următoarele întrebări pot fi criteriile pentru selectarea indicatorilor pentru un anumit scop:
• Este posibil să se evalueze gradul de atingere a obiectivului dorit pe baza acestui indicator?
• Indicatorul propus direcționează comportamentul angajaților în direcția corectă?
• Cât de bine reflectă obiectivul descris indicatorul propus?
• Este indicatorul propus neechivoc?
• Persoana responsabilă de atingerea unui obiectiv dat poate influența semnificativ valoarea indicelui propus?
• Este posibil, în principiu, să calculați valoarea indicatorului propus?
• În ce perspectivă (pe termen scurt, pe termen lung) puteți influența valoarea indicelui propus?

Criteriile decisive sunt influența unui indicator asupra comportamentului angajaților și, de asemenea, reflectarea cea mai exactă a gradului de obiectiv descris.
Atunci când se ia o decizie finală cu privire la alegerea unui indicator, pot fi identificate cinci criterii importante (atunci când sunt introduse în sistemul de raportare), care trebuie luate în considerare:
• disponibilitatea unui indicator,
• costurile de implementare,
• acordul cu necesitatea de a utiliza,
• oportunități de formalizare,
• determinarea frecvenței de calcul a valorii indicatorului.

Producția Enterprise N este una dintre unitățile de afaceri ale unei părți din holding ofertei în industria alimentară, care este specializată în proiectarea și fabricarea de produse de înaltă calitate (rețete) pentru carne și produse lactate.

Pe baza obiectivului (îmbunătățirea eficienței unității), conducerea diviziunii N din conducerea diviziei a dezvoltat un model al sistemului țintă. Interdependențele dintre obiectivele individuale s-au reflectat în lanțul cauză-efect care reflectă strategia diviziunii N.
Pe baza sistemului integrat de obiective pentru unitatea N ca întreg, a fost elaborat un model de obiective pentru subdiviziunile celui de-al doilea nivel al ierarhiei organizaționale. Pentru fiecare obiectiv dezvoltat, au fost determinați indicatori adecvați. Au fost utilizate următoarele surse:

• deducerea indicatorului din esență, obiectivul propus;
• utilizarea indicatorilor utilizați;
• experiența altor întreprinderi

Pentru fiecare indicator propus, sa stabilit procedura de calculare a valorii acestuia. Valorile țintă ale indicatorilor au fost determinate în cursul următoarelor întâlniri de planificare. Ca rezultat, a fost construit un sistem complet echilibrat de indicatori.

Balanced scorecard pentru nivelul 2,
perspectivele "Procese" și "Potențial"
Scop Indicator Calculul valorii indicatorului
Calitate ridicată a procesului Costuri de procesare Valoare absolută a costurilor de procesare
Vremuri scurte de plumb

Costuri reduse Durata medie a propunerii:
- timpul mediu de producție
- timpul mediu de dezvoltare
Gradul de utilizare a personalului
Gradul de încărcare a echipamentului
Costurile pentru pregătirea propunerii Durata medie de la momentul primirii cererii clientului până la momentul depunerii ofertei
Timp de procesare / timp de execuție
Timp pentru procesare / Timp pentru finalizare
Proporția de ore petrecute pentru executarea ordinului în totalul orelor
Gradul de utilizare a capacității ca procent din maximul posibil
Costurile pentru propuneri / venituri
Calificări și capacități de personal calificate

O motivație ridicată a personalului pentru a atinge nivelul de calificare dorit
Dimensiunea investițiilor
Indicele de satisfacție a personalului
Planul de incidență / Compararea reală a calificărilor de personal și cerințele de profil pentru posturi
Suma investițiilor / deprecierea calculelor
Sondaj angajat pentru satisfacție
Morbiditatea medie a angajaților

Abilitatea de a inova și de a rezolva probleme Numărul de propuneri implementate
Ponderea în veniturile proiectelor individuale de proiectare Numărul de propuneri implementate
Ponderea costurilor de dezvoltare în venituri

Valorile țintă ale indicatorilor au fost determinate în cursul următoarelor întâlniri de planificare. Ca rezultat, a fost construit un sistem complet echilibrat de indicatori.







Articole similare

Trimiteți-le prietenilor: