Din punctul de vedere al părților interesate, există patru aspecte principale:
1). Toate organizațiile au părțile interesate din interiorul și exteriorul, dar printre acestea se numără și cele care au cel mai mare impact asupra afacerii firmei sau cu care sunt stabilite cele mai strânse legături.
2). Toate părțile interesate au interese diferite, care pot intra în conflict între ele. (De exemplu, managerii tind să reducă costurile curente, iar angajații sunt interesați de asigurarea locurilor de muncă și de creșterea salariilor).
3). Cultura organizațională, structura și sistemele de control existente în cadrul organizației determină modul de soluționare a conflictelor dintre interesele principalelor părți interesate. În practică, interesele unui grup de părți interesate domină în raport cu alte grupuri.
4). Structurile de putere existente în companie reflectă prevalența intereselor anumitor grupuri, astfel că sunt forțate să facă totul pentru a se asigura că interesele altor grupuri de părți interesate nu sunt ignorate.
Această definiție este o privire clasică asupra însăși esenței strategiei. Aici ne confruntăm cu o definire pragmatică și utilă a esenței procesului de planificare și gestionare strategică. În primul rând, în acest caz, este necesar să se determine obiectivele de dezvoltare pe termen lung ale firmei. Aceste obiective ar trebui să fie permanente și să nu se modifice până la condițiile externe și (sau) modificările interne ale forței de conducere pentru a revizui orientările de dezvoltare pe termen lung pentru firmă. Nu poate fi nimic mai distructiv pentru o întreprindere decât o schimbare constantă a obiectivelor de dezvoltare sau
aceleași fluctuații ale conducerii superioare în determinarea orientării viitoare. Schimbările frecvente în obiectivele de dezvoltare ale companiei se pot încheia prost, deoarece acțiunile vor deveni incomprehensibile partenerilor externi (furnizori, consumatori, investitori) și angajaților săi.
În același timp, stabilitatea setării obiectivelor nu implică aceeași stabilitate în cursurile de acțiune menite să atingă obiectivele stabilite. În cele din urmă cursurile de acțiune sunt specificate sub forma unor programe de acțiune care vizează mai des pentru o perioadă mai scurtă decât obiectivele pe termen lung, și de ce pot fi ajustate, care permite punerea în aplicare mai eficientă a orientărilor strategice de dezvoltare a companiei.
suport de resurse ca al treilea element al definiției conceptuale triada A. Chandler de luare a deciziilor strategice (obiectivul - cursuri de acțiune (programe) - Resurse) acționează ca o limitare a procesului de implementare. Într-adevăr, găsirea unei corespondențe între obiectivele și programele care asigură punerea în aplicare a acestora, pe de o parte, și alocarea de resurse umane, financiare, tehnologice și de altă natură, pe de altă parte, își dau seama una dintre cerințele procesului strategic - stabilitatea acestuia.
Definiția lui Chandler poate fi numită de succes, deoarece definește esența unei strategii "bune". În caractere italice, această definiție identifică trei componente esențiale ale strategiei.
Definirea obiectivelor principale pe termen lung se referă la conceptualizarea unor obiective strategice logice și consecvente. Nici un gol - nici o acțiune. Dacă nu știți unde vreți să mergeți, atunci cum veți acționa pentru a ajunge undeva?
Adoptarea cursului de acțiune se referă la acțiuni menite să atingă obiectivele stabilite anterior. De exemplu, dacă scopul dvs. este de a vizita Mongolia, atunci acțiunile dvs. vor fi direcționate către organizarea călătoriei și, poate, veți apela agenția de turism.
Alocarea resurselor este asociată cu costurile posibile care sunt necesare pentru atingerea obiectivelor. Dacă acțiunile nu sunt suportate de resursele relevante, obiectivul nu va fi atins.
Astfel, strategia conține trei componente. De exemplu, pentru a atinge obiectivul de a vizita Mongolia, trebuie să luați măsuri legate de achiziționarea unui bilet, de eliberarea unei vacanțe și de zbor. Cu toate acestea, aceste acțiuni nu vor fi posibile până când nu li se vor oferi resurse adecvate. Veți avea nevoie de resurse, cum ar fi un avion cu un pilot instruit, un aeroport, bani pentru a plăti pentru zbor, și alte "investiții". Și dacă oricare dintre aceste resurse nu este disponibilă, atunci nu veți reuși să vă atingeți obiectivul.
Intențiile strategice pot să nu fie realizate în practică, iar strategia poate apărea în mod spontan, ca un curs clar și concertat de acțiune care îndeplinește anumite obiective strategice. Compararea strategiei concepute și realizate ne permite să distingem strategia de cea intenționată, adică Implementat în conformitate cu intențiile și planurile conducerii, de la strategia spontană, și anume implementate în absența unor intenții adecvate.
Spontană Strategia - un curs de acțiune care implică existența coerenței și consecvenței în comportamentul organizației, în ciuda absenței clar definite înainte de începerea intențiilor de acțiune în ceea ce privește obiectivele și / sau metodele de realizare a acestora (lipsa de coerență și consecvență ar însemna o lipsă de strategie).
Strategia spontană nu înseamnă eșecul conducerii superioare de a controla activitățile organizației. Ar trebui să fie rezultatul unei alegeri în cunoștință de cauză a conducerii superioare, capabilă să demonstreze flexibilitate, sensibilitate și capacitatea de a învăța. Această abilitate este deosebit de importantă atunci când mediul extern nu poate fi pe deplin înțeles din cauza complexității și instabilității sale și nu poate fi ignorat din cauza influenței sale puternice asupra organizației.
Deschiderea spre strategiile spontane permite conducerii să acționeze în condiții de incertitudine, adică să reacționeze la o realitate în schimbare, în loc să fie închiși de iluzii nemodificate. Strategia de spontană implică creșterea autonomiei lucrătorilor și contribuie la coeziunea organizației, în timp ce strategia deliberată, sugerând prezența unui control centralizat rigid, poate provoca o fragmentare ierarhică.
Desigur, o strategie deliberată nu este un rău absolut. În cele din urmă, nimeni nu a lansat conducerea superioară a organizației de la responsabilitatea de a gestiona procesul de formare a unei strategii. Pentru a-și îndeplini această responsabilitate, conducerea superioară trebuie să monitorizeze aspectele strategice ale activităților subordonaților. În cazurile în care conducerea superioară are acces la informațiile necesare, iar mediul extern este previzibil sau controlat, poate fi oportun să se amâne pentru o educație strategică în timp și pentru a pune în aplicare intenția strategică inițială c determinare maximă.
Șase lecții din strategiile spontane (șase lecții din strategiile emergente)
Unele organizații demonstrează o predispoziție mai mare la strategii deliberate decât altele. Cercetătorii consideră că strategiile premeditate sunt tipice pentru organizațiile birocratice cu un control strict strict centralizat, în timp ce strategiile spontane sunt mai frecvente în organizațiile descentralizate.
Predispoziția organizației la strategiile spontane nu înseamnă că managerii nu influențează strategia. Aceasta înseamnă doar schimbarea metodelor de influențare a strategiei. În special, managerii ar trebui să poată recunoaște modelele spontane formate în modul în care organizația acționează și le transformă într-o strategie adecvată.
Ca și buruieni, capabile să prindă rădăcini în cele mai neașteptate locuri, strategia poate fi formată ori de câte ori lucrătorii au capacitatea de a învăța din experiență și au resursele necesare pentru a pune în aplicare această capacitate.
Strategiile devin organizaționale atunci când sunt extinse la întreaga organizație, adică se reflectă în comportamentul organizației în ansamblu. Buruienile se pot răspândi peste tot în grădină și pot înlocui plantele cultivate. Același lucru este valabil și pentru strategiile spontane.
Procesul de răspândire a unei strategii spontane nu este neapărat realizat și gestionat de către manageri.
Organizațiile se confruntă cu perioade de convergență și divergențe. Perioadele schimbărilor evolutive ale strategiei pot fi întrerupte de schimbările spasmodice, când, ca rezultat al experimentării și regândirii fundațiilor, apar noi teme strategice.
Gestionarea procesului strategic înseamnă a nu impune o strategie concepută, ci recunoaște natura spontană a strategiei și intervenția în timp util. Managerii ar trebui să contribuie la formarea unui climat în care se pot dezvolta diferite strategii. Pentru a face acest lucru, pot folosi structuri flexibile, ideologia cooperării și orientările strategice generale.
Strategia de tensiune (Strategia de întindere)
Postulatul de bază al teoriei strategiei este că "adaptarea" organizației la împrejurimile ei sau "alinierea" organizației cu împrejurimile sale este o condiție importantă pentru succesul acesteia. Potrivit Hamel și Prahalad (Hamel Prahalad) acest model dominant în strategia companiilor occidentale este corect, dar nu echilibrat. În opinia lor, conceptul de "conformare" ar trebui completat de conceptul de "tensiune". Strategia de stres se aplică în cazul în care există un decalaj semnificativ între resursele existente și capacitățile organizației, pe de o parte, și ambițiile și intențiile acesteia, pe de altă parte.
Articole similare
-
Exemple de stabilire a obiectivelor și de dezvoltare a indicatorilor de performanță
-
Cum să învățați să atingeți obiectivele, să deveniți mai buni
Trimiteți-le prietenilor: