Câți bani banii cheltuiesc de obicei compania dvs. pentru măsurare?
Ce gândesc angajații dvs. cu privire la scopul fiecărei dimensiuni pe care o fac?
Utilizați eficient aceste măsurători pentru a vă gestiona afacerea?
Câte măsurători aveți cu adevărat nevoie?
Trebuie să punem aceste întrebări examinând sistemul nostru de măsurare.
Dimensiunea în conceptul de cumpătare este adesea una dintre ultimele chestiuni pe care ne concentrăm eforturile asupra studiului, în mișcare să se sprijine de fabricație. Cu toate că o mare parte din acest concept este abordat în multe alte instrumente de fabricație slabă, filosofia de măsurare este prea adesea retrogradat în fundal, în timp până când vom studia metodologia 5S (structurare, ordonare, curățenie, standardizare, auto-disciplina), crearea sistemului de desen (producție de sistem în cascadă ) și evenimente comportament Kaizen.
În fiecare fază, pe drumul spre o producție de înclinare, câștigați experiență în măsurarea și aplicarea indicatorilor pe teren. Dar, până când luați în considerare în mod specific conceptul de măsurare a performanței, nu trebuie să începeți să vă gândiți să vă conectați toate eforturile într-un singur sistem.
Cu toate acestea, principala piatră de poticnire este așteptarea celor care nu au considerat niciodată măsurarea din punctul de vedere al producției slabe. În această direcție, trebuie să punem câteva întrebări:
Cum măsurați?
Este important?
Este foarte important?
De unde știți că acest lucru este important?
Care este frugalitatea în efectuarea măsurătorilor?
Oricine a participat vreodată la tranziția la fabricație slabă poate spune că se măsoară mult în acest proces. Pentru a demonstra realizările, fiecare eveniment kaizen (în decurs de cinci zile de eforturi de producție slabă pentru a implementa schimbări pozitive) este efectuat înainte și după măsurare. Ceea ce se măsoară este deseori determinat de echipele kaizen și măsoară ceea ce este important pentru ei. Fantastic! Angajații implicați în procesul imediat de creare a valorii unui produs trebuie să știe cum funcționează pentru a înțelege dacă succesul este atins la nivelul fiecărui membru al echipei.
Dar aici vine, momentul în care multe companii "adorm". În loc să se arate măsurarea indicatorilor la nivelul procesului, prea des toate măsurătorile de la nivelul inferior sunt transferate la cel mai înalt nivel. Ca urmare, aceste dimensiuni / indicatoare greoaie sunt plasate pe un perete de informații sau pe un site intranet. Apoi încep să apară întrebări.
De ce faci asta?
Ce vă dă acest lucru?
Care dintre aceste cifre este cu adevărat importantă?
Dacă fiecare cifră nu este utilizată la nivelul de vârf al unei companii sau al unei întreprinderi pentru a gestiona un plan de afaceri strategic, aceasta nu creează valoare adăugată la acel nivel. Simplu și ușor de înțeles. Uită-te la toate aceste cifre din punctul de vedere al clientului. Credeți că clienții nu au grijă de timpul și efortul petrecut pentru colectarea tuturor acestor date? Bineînțeles că nu. Îi pasă de cât de mult a crescut valoarea produselor sau serviciilor pe care le cumpără, grație acestor eforturi.
Într-o lume a producției slabe, orice proces sau sarcină care nu are sens din punctul de vedere al clientului este o pierdere. Dacă doriți să clasificați acest lucru ca fiind una dintre cele opt pierderi de producție slabă, atunci puteți spune că măsurarea a ceea ce nu adaugă valoare este considerată o operație inutilă. Apoi apare prima întrebare, de ce o măsurați? Există probleme? Defecte? Ce abatere încercați să eliminați?
Dacă motivul măsurării este identificarea unui defect (care este o pierdere din punctul de vedere al producției slabe), atunci el poate fi eliminat și apoi se poate concentra pe eliminarea defectului însuși. Și după ce defectul a fost eliminat și procesul sa stabilizat, monitorizați cu regularitate măsurătorile pentru a vedea dacă puteți opri măsurătorile. Ce idee unică. O abatere de la măsurarea ceva. Din nefericire, multe organizații nu-și amintesc acest lucru, iar în timp, obiectele de măsurare cresc proporțional cu capacitățile de control. În unele cazuri, este nevoie de mai mult timp pentru a măsura procesul decât pentru a-l realiza.
Trebuie să existe un motiv pentru măsurare. În plus, pentru a atinge succesul, măsurătorile ar trebui să fie în concordanță cu strategia generală a companiei. Baza tot ceea ce măsurați este stabilită în principalii indicatori de performanță (KPI) la cel mai înalt nivel al organizației. Asigurați-vă că indicatorii cheie de performanță sunt doar indicatori. Acestea nu ar trebui să fie obiective sau obiective, ele ar trebui să fie indicatori care să arate cât de bine funcționează compania. Și trebuie să existe doar câteva dimensiuni vitale care sunt folosite la acest nivel.
Indicatorii rămași utilizați în întreaga organizație trebuie să fie în sistemul KPI sau să prezinte progrese sau succese individuale. Din perspectivă slabă, obiectivul este de a conecta mai mulți indicatori ai fiecărui nivel la indicatorii cheie de nivel superior și, în cele din urmă, la indicatorii cheie de performanță (KPI). Ceea ce se măsoară la nivelurile inferioare ar trebui să prezinte ulterior progresul echipei sau persoanelor fizice. Dar aceste măsurători suplimentare ar trebui să fie reduse la minimum, deoarece, în procesul de fabricație slabă, sunt operații redundante sau inutile. Aici multe organizații încep să piardă controlul. Odată ce începeți să măsurați ceva, atunci veți continua să o faceți în viitor. Apoi începeți să măsurați altceva. Și ... Până când se va dovedi că măsurați mult mai mult decât este necesar pentru a evalua motivele succesului sau eșecului companiei.
suplimentare pe această temă:
Articole similare
Trimiteți-le prietenilor: