Se acceptă identificarea mai multor modele formate în mod constant de organizarea managementului afacerilor hoteliere.
Primul dintre acestea este modelul Ritz. Acest model este numit după antreprenorul elvețian Caesar Ritz. Numeroase hoteluri de prestigiu din lume au fost numite după el. Hoteluri care aderă la acest model se disting prin tradițiile europene, sofisticarea și aristocrația.
Următorul model este modelul lui Kemons Wilson. În primul rând, se caracterizează printr-un nivel ridicat de servicii pentru oaspeții săi. Un exemplu este lanțul hotelier Holiday Inn.
Caracteristici distinctive ale acestui model:
- Respectarea unui singur stil arhitectural;
- înregistrarea rapidă a oaspeților;
- sistem tarifar flexibil;
- numere speciale pentru clienții obișnuiți;
- prezența unui "bufet" (de regulă, pentru micul dejun);
În prezent, hoteluri care aderă la acest model reprezintă mai mult de 50% din camerele hoteliere din lume. Aceste hoteluri sunt gestionate de o societate-societate sau de holding, care este proprietarul lor.
Acum există o tendință de a uni hoteluri în lanțuri hoteliere voluntare sub o singură marcă. Dar, pentru a fi acceptat într-o astfel de uniune, hotelul trebuie să îndeplinească anumite cerințe și să aibă kituri și standarde de servicii.
Există mai multe modalități de a combina:
- consorții hoteliere (fuzionarea mai multor hoteluri și grupuri mici de hoteluri de diferite clase);
- familii sau asociații (combină hoteluri care îndeplinesc anumite cerințe);
- hoteluri, unite prin principiul francizei.
Există, de asemenea, modele de hoteluri care diferă în ceea ce privește natura relației dintre proprietarul hotelului și legătura de management a hotelului:
1) hoteluri deținute de proprietar (hoteluri independente):
- sub controlul proprietarului;
- pentru gestionarea specialiștilor sau managerilor implicați;
2) hoteluri unite în lanturi hoteliere:
- hoteluri care s-au alăturat lantului hotelier. Participarea lor la afaceri este reglementată de un acord de franciză;
3) asociația de hoteluri, administrată de companiile hoteliere profesioniste:
- Proprietarul oferă operatorului întregul drept de a administra proprietatea și nu interferează cu procesul de gestionare. În acest caz, operatorul este responsabil pentru riscurile financiare și operaționale în activitățile sale, iar proprietarul primește numai venitul net final din activitatea hotelieră;
- proprietarul poate interveni în procesul de gestiune, supravegherea activităților și, ca urmare, este responsabil pentru riscurile financiare și efectuează toate cheltuielile de funcționare pentru management. Contractul trebuie să prevadă care parte din responsabilitate este suportată de operator pentru rezultatul activității sale;
- proprietarul urmărește cu atenție activitățile societății de administrare și, din acest motiv, este obligat să-i elibereze complet responsabilitatea pentru rezultatul muncii (cu excepția cazurilor intenționate și a unor cazuri de neglijență gravă);
4) hoteluri, combinate între ele în condiții combinate;
5) hoteluri incluse în asociația de hoteluri independente. Când hotelul intră în asociație, acesta își păstrează capacitatea de a acționa independent în toate aspectele. Astfel de asociații au în principiu o marcă unică și pentru participarea lor la asociație plătesc contribuții [12].
3 Modele de management al personalului bazate pe exemplul Hotelului Admiral
Hotelul Admiral este un hotel relativ nou și destul de mare în orașul Saransk.
În conformitate cu scopul activității și legislația Federației Ruse, obiectul activității întreprinderii este:
Principalele activități ale hotelului sunt:
- furnizarea de servicii hoteliere pentru rezidența temporară a cetățenilor;
- Servicii de excursii;
- servicii de curatenie uscata;
- servicii de spălătorie;
- Parcare;
- realizarea de bunuri esențiale, produse alimentare, inclusiv produse din alcool;
- servicii de catering;
- servicii sportive și de agrement (sala de gimnastică, piscină, saună, saună);
- servicii de securitate;
Întreprinderea își planifică independent activitățile și determină perspectivele dezvoltării sale, pornind de la cererea pentru produse, muncă și servicii. Pe baza calculului economic complet, SA "Admiral" asigură autosuficiența, finanțarea cheltuielilor pentru îmbunătățirea producției, este responsabilă de rezultatele activităților sale economice și de îndeplinirea obligațiilor față de stat, persoane juridice și persoane fizice.
Întreprinderea își organizează logistica prin achiziționarea de resurse pe piața bunurilor și serviciilor pe baza studierii situației pieței, a capacității partenerilor de a informa cu privire la mișcarea prețurilor.
Întreprinderea își vinde serviciile la prețuri și tarife stabilite independent sau pe bază contractuală și în cazurile prevăzute de legislația rusă - la prețuri și tarife reglementate de stat.
În cursul activității economice, fondatorul stabilește dacă profitul sau orice parte din profit trebuie confiscat sau să rămână la dispoziția întreprinderii pentru a-și satisface nevoile. Profitul rămas la dispoziția întreprinderii este direcționat către fondurile întreprinderii, constituite prin decizia fondatorului, a cărei utilizare este determinată de aceeași întreprindere.
În cazul pierderilor, acestea sunt acoperite din fondul de rezervă. În cazul lipsei de capital în fondul de rezervă pentru acoperirea pierderilor, activitățile de acoperire a acestor pierderi sunt determinate de directorul întreprinderii, în acord cu fondatorul.
Profitul este transferat fondatorului lunar în termeni stabiliți de fondator [10].
Având în vedere că hotelul "Admiral" este cel mai nou din Saransk pentru a-și organiza în mod corespunzător activitatea, este nevoie de o construcție clară a unui sistem de management al personalului. Directorul general al hotelului este Anatoly Borisovich Lyasnikov.
Structura hotelului "Admiral":
1. Serviciul de operare și întreținere a rezervelor hoteliere:
- slujba servitoarelor
- Serviciul administrativ și economic
- călcarea hainelor
- alte servicii care oferă camere de hotel și oaspeți cu toate necesare pentru o odihnă confortabilă
2. Serviciul de catering:
- Secțiunea de curățare și spălare a veselei interioare
- departamentul de deservire a acțiunilor în masă
- room service
3. Serviciul administrativ:
- Resurse umane
4. Servicii tehnice (tehnice):
- Inginer șef
- serviciul de întreținere
- servicii de îmbunătățire
- serviciul de comunicare
6. Recepție și cazare.
7. Serviciul de rezervare.
8. Servicii auxiliare și suplimentare.
Toate serviciile hoteliere sunt interconectate. Luați în considerare acest lucru pentru exemplul muncii serviciului de curatenie. La fiecare etaj al hotelului există o servitoare care servește toate camerele și monitorizează starea lor. Toți slujitorii sunt conduși de șeful podelei, care în fiecare dimineață le dă un plan de lucru pentru ziua pe care trebuie să o îndeplinească. Angajatul serviciului de rezervare și cazare informează servitoare despre numerele aflate în rezervă, precum și despre disponibilitatea numerelor de ieșire și de intrare. În plus, fiecare servitoare își planifică activitatea, determină secvența de curățare și aspectul acesteia (curent, ieșire, general). Dacă oricare dintre oaspeți trebuie să furnizeze servicii suplimentare, cum ar fi îmbrăcarea hainelor, călcarea sau spălarea hainelor, servitoarea raportează acest lucru serviciului corespunzător. În cazul situațiilor de conflict sau al reclamațiilor clienților, servitoarea raportează acest lucru șefului podelei, care monitorizează, de asemenea, progresul întregului număr de camere [7].
În concluzie, trebuie spus că pentru funcționarea cu succes a hotelurilor cea mai importantă sarcină este organizarea unui astfel de sistem de management, în care o abordare inovatoare de gestionare a acestora este posibilă atât pentru perioada curentă, cât și pentru perspectiva strategică. Întreprinderile din industria hotelieră trebuie să formeze un sistem rațional de management al întreprinderii și să aleagă anumite orientări strategice.
Pentru ca personalul hotelului să știe cum să lucreze și care sunt îndatoririle sale, trebuie să scrieți toate acestea în documentele de reglementare pe care angajatul le semnează atunci când solicită un loc de muncă. Descrierea posturilor pentru personal ar trebui să fie adaptată în producție, mai degrabă decât praf în colțul arhivei și așteaptă inspecții de la director pentru raportare. Ele sunt necesare pentru o definire clară a poziției oficiale, a îndatoririlor, a drepturilor și a responsabilității personale;
Hotelul Admiral este un hotel relativ nou și destul de mare în orașul Saransk. Pentru a-și organiza în mod competent activitatea, aceasta necesită o construcție clară a unui sistem de management al personalului și o evaluare corespunzătoare a activității personalului.
Sensul de bază al evaluării personalului este că, pe această bază liderii au fost în măsură să determine măsura în care performanța subordonaților pentru a îndeplini cerințele, și organizația a fost capabil de a crea un astfel de program de management al resurselor umane (stimularea muncii, formarea și dezvoltarea angajaților, planificarea personalului și alte. ), ceea ce ar spori potențialul resurselor umane ale organizației.
Pentru a maximiza potențialul angajaților, este necesar să se ia în considerare problemele legate de managementul personalului, în stadiul de dezvoltare a planurilor de dezvoltare a întregii organizații, adică Gestionarea personalului ar trebui să devină parte a strategiei organizației.
Articole similare
Trimiteți-le prietenilor: