Astăzi, multe companii mijlocii se gândesc serios la crearea unui serviciu de personal cu drepturi depline în structura lor. Momentele în care șeful companiei a ales și a predat și a plătit bani tuturor angajaților, dispar din ce în ce mai mult în trecut.
Managerii delegă treptat funcțiile de conducere a personalului și managerii de linie, adjuncții acestora și ofițerii de personal. Dar problemele din acest domeniu sunt în creștere în companiile: candidații cer prea mari, deși ei înșiși nu corespund nivelului minim necesar; muncitorii se plâng de condițiile de muncă inumane: în companii există intrigi, pe care toată puterea personalului; angajații schimbă locul de muncă ca mănuși, iar angajatorii nu știu ce să le păstreze. Ignorarea problemelor de gestionare centralizată a personalului nu mai are sens. Pentru a face acest lucru, este necesar să se creeze un personal de serviciu cu drepturi depline, și nu un departament de personal de două persoane. Și pentru a construi un serviciu de la zero și nu ideal, dar cel care este nevoie de companie în acest moment nu este o sarcină ușoară. O situație similară descrie acest caz.
Caracteristicile organizației
Profil de afaceri - exploatație comercială și industrială, aparate de uz casnic. Numărul de angajați este de aproximativ 200 de persoane. Termenul de lucru pe piața rusă este de 10 ani.
Situația generală
Ai condus noul serviciu de personal. Prima cunoștință cu compania (din observații, studiu de documentație și interviuri cu managerii) a relevat următoarea situație:- Timp de 10 ani de existență, compania a obținut rezultate bune și are o poziție stabilă pe segmentul său de piață. Compania a crescut intens și continuă să crească, a fost deschisă o producție proprie, a fost creată o rețea de distribuitori, iar canalele de distribuție sunt planificate să se extindă.
- Capul este o persoană carismatică, este obișnuit să ia decizii rapid și individual. El vede clar strategia de dezvoltare a companiei, dar rareori vorbeste despre aceasta. Chiar și cel mai apropiat mediu este conștient vag de perspectivele de dezvoltare. Decizia lui de a discuta despre cap nu este folosită, el crede că totul este clar. Prima persoană nu are suficient timp, în cele din urmă, care îl va "prinde" și decide problema.
- Specialiștii de la nivel de bază sunt destul de calificați, dar există puțini lideri competenți. Managerii lucrează adesea ca specialiști, permițând ca activitatea unităților lor să funcționeze fără probleme. Adesea pur și simplu nu au suficient timp pentru a face față gestionării efective, deoarece aceștia efectuează în mod constant funcții care nu sunt caracteristice acestora, precum și misiuni ale primei persoane. Limitele de responsabilitate ale șefilor departamentelor nu sunt clar împărțite, se întâmplă ca aceeași sarcină să fie dată simultan celor două divizii, deși acestea rezolvă sarcini aparent diferite. Mulți manageri s-au dezvoltat în societate chiar de la fund, există chiar și cei care au lucrat încă de la înființarea companiei.
- În general, atmosfera din echipă este bunăvoitoare și creativă. Regizorul îi infectează pe toți cu entuziasmul său. Stilul ușii deschise este predicat, orice angajat poate ajunge în cap. Deseori, ideile angajaților obișnuiți sunt susținute și implementate în mod activ. Se întâmplă că introducerea oricărei idei este împiedicată la nivelul managerilor de nivel mediu, deoarece ei nu înțeleg sensul său.
- Unele zone de tensiune sunt observate în ceea ce privește evaluarea forței de muncă și metodele de calculare a salariilor. Nu există practic nici o primă în companie, doar salarii. Cu privire la valoarea salariilor, capul se consimte la angajare. Nu există revizuiri sistematice ale salariului. Salariul poate fi majorat dacă umbli și întrebi.
- Fluiditatea este mică, dar personalul este în mod constant necesar, deoarece compania este în creștere. Șefii departamentelor însele sunt angajați în selecție, deoarece în departamentul de personal există doar doi oameni care reușesc doar să țină evidența personalului. În plus, directorul însuși participă activ la selecție, întâlnind cu toți candidații pentru toate funcțiile.
- În cadrul companiei nu se acceptă emiterea de documente de reglementare, de reglementare și administrative. În plus față de ordinele de admitere și concediere a altor documente administrative nu este compilat. Nu există regulamente privind subdiviziunile, fișele de post, regulamentele privind sistemul de motivare, selecție etc. Toate problemele sunt rezolvate în ordine de lucru. Termenii (dacă sunt puse) sunt încălcate în mod regulat.
- Identificați domeniile problematice în domeniul gestionării resurselor umane.
- Programați un plan de lucru pe termen lung pentru serviciul de personal.
- Definiți structura serviciului de personal, distribuiți funcțiile în rândul personalului, luând în considerare faptul că nu veți putea accepta simultan mai mult de doi specialiști noi.
- Identificați măsurile prioritare care pot fi implementate rapid.
Pregătit de Marat UDOVICHENKO, expert independent
(Cazul propus conține o soluție care, desigur, nu este singura soluție adevărată.)
Distingem următoarele zone problematice.
- Carisma primei persoane și obiceiul de a conduce compania exclusiv - aceasta amintește de situația în care în război căruțele rămân în urma unităților avansate.
- În cadrul managementului de vârf nu există administratori puternici (acest lucru nu este menționat în mod direct în misiune, dar este implicit). Și de fapt, de unde vin, dacă cultura managementului nu contribuie la acest lucru?
- Discrepanța dintre cultura managerială și mărimea companiei: deși organizația a depășit nivelul în care era posibil să se facă fără descrieri, documente, proceduri, etc., acestea încă nu există.
- Nu există un "management mediu" - aceia care efectuează 80% din activitatea de management.
- Lipsa constantă de personal datorită dezvoltării companiei și a pieței.
Pe baza evaluării situației actuale, vom sublinia un plan de lucru pe termen lung pentru serviciul de personal.
- Formați personalul companiei.
- Configurați fluxul de lucru și creați regulamentele necesare.
- Creați și implementați un program de rezervă de personal care vizează crearea unui strat de manageri profesioniști în companie.
- Aranjați scheme motivaționale, lanțuri de carieră și de formare, etc.
- Atrageți manageri de top puternici din afară.
- Creați un sistem de formare corporativă.
- Stabilirea interacțiunii cu resurse externe în domeniul căutării, angajării, selecției și instruirii personalului.
- Dezvoltarea unui sistem de "circulație a informațiilor" în cadrul companiei.
Pentru îndeplinirea sarcinilor stabilite, este necesar să se formeze un serviciu de personal cu următoarea structură:
- Directorul Resurselor Umane;
- resurse umane;
- specialist în căutare și selecție;
- specialist în formare și dezvoltare;
- Analist-metodist (pentru elaborarea reglementărilor, etc.).
Măsuri prioritare:
- să convingă conducerea de corectitudinea planului propus;
- să discute și să clarifice planul privind resursa web internă a companiei;
- Să implice cei mai activi susținători din rândul personalului în acest proces;
- personalul de personal;
- alegeți manageri de top puternici;
- să găsească contractori pentru căutarea și selecția personalului, instruirea managerilor de linie și a managerilor de rang înalt.
Articole similare
Trimiteți-le prietenilor: