Primul muncitor este departe de a-și înțelege esența în aproape același fel ca al patrulea. Al doilea și al cincilea sunt aproape sau mai puțin aproape de percepția situației. Numai cel de-al treilea angajat este simpatic la cap. Dar, pentru a ieși din situație la timp și cu succes, este important să avem un "domeniu de experiență" comun: toată lumea ar trebui să susțină cauza. Dacă acest lucru nu este în firmă, atunci managerul va include angajații în rezolvarea situațiilor, solicitând și forțând. El nu va avea sprijin din partea lor. Dacă în firmă toți angajații își vor experimenta succesele și eșecurile, simțindu-se situația în același mod ca și liderul, le va fi mult mai ușor să le rezolve (Figura 13.3).
Cu toate acestea, pentru a genera aceeași experiență a unor situații în „câmpul de spațiu“ este dificil. Comportamentul de afaceri al angajaților companiei este individualizat. Se combină grafice personalizate de conduită în afaceri poate fi numai, în cazul în care este de a forma o cultură comună de management corporativ, care se caracterizează prin echipele de lucru, prin adoptarea unor valori și norme stabilite de conducere ferme sociale și culturale. Prin urmare, în faza de dezvoltare a companiei dokorporativnogo important să se înțeleagă și să se simtă comportamentul de afaceri individuale ale angajaților să-l gestioneze cu pricepere.
Fig.13.3 "Câmp spațial" de coincidență
Situațiile cu care se confruntă managerul și angajații (p1-p5)
Sub orice scenariu pentru a rezolva situații dificile novice un manager este important pentru tine și pentru alții, în special angajații săi de control, evaluarea modală setarea „doresc“, „poate“, „dreapta“, „caută“, care sistematizate funcțiile pozonalnym. Setarea „să depună eforturi“, se măsoară prin calcularea mediei cifrele pe scara de „la timp“ și „de înaltă calitate“ (Fig. 13.4).
Managerul Novice încă nu se poate rezolva orice situații care apar; calitatea muncii sale este estimat indicatorul 7, dar el este angajat pentru a face all-in-timp (10), astfel încât instalarea este „dornic“ este indicele mediu de 8,5. Prezentat model conceptual arată puțin din dorința de a face acest lucru (4), care mai trebuie să fie făcut (7). Capacitățile sale sunt foarte limitate (2), deoarece nu are nici o experiență în rezolvarea situațiilor administrative. Stima de sine este jucat în primul rând în ponderea de contradicție: „Ceea ce vreau eu“ și „Ce caut?“, Precum și în experiența contradicția dintre dorințele lor și capacitățile lor. Stima de sine poate fi supraevaluat: „Vreau“ mai mult decât „eu“. Această contradicție împreună cu ieșirea din ea și determinarea zonei potențialelor sale resurse. Apoi îl ajută și își corelează dorințele cu capacitățile lor.
Fig.13.4.Model de comportament al managerului de început
În rezolvarea situațiilor manageriale
(scorul cel mai mare pentru toate scalele este de 10)
În partea stângă a acestui model există o zonă de evaluare obiectivă: managerul este evaluat prin ce și cum a reușit să facă la timp. Această evaluare se bazează pe rezultatele realizărilor sale și pe oportunitățile utilizate. Este determinată de modul în care a reușit să realizeze aceste oportunități în zona resurselor sale reale. Cu toate acestea, în acest model, resursele sale potențiale și efective sunt încă slab utilizate. Este dificil pentru el să țină evidența ciclurilor manageriale eterogene și non-simultane, deoarece trebuie să se ocupe în primul rând de situații diferite. El va putea atunci să înțeleagă că toți sunt "legați" de ciclurile de gestionare. Dar nu a învățat încă să recunoască aceste cicluri.
Angajatul poate simți sau nu simte această sau situația în funcție de scăderea interesului pentru muncă. Conceptul personalului său "eu" se poate schimba, deformând setarea "vreau" sub influența unor circumstanțe. Prin urmare, implicarea în stadiul ciclului de conducere este blocată. Un exemplu tipic al unei astfel de blocări este scăderea instalării "Vreau", iar intensificarea instalării este "necesară" (Figura 13.5).
Fig.13.5 Autoevaluarea scăderii interesului față de activitatea unui angajat al băncii
(măsurători rapide ale psihologiei lor
statul a fost realizat de către angajatul însuși)
Iată modul în care un angajat descrie experiențele sale: ". Lucrez în departamentul de acțiuni al uneia dintre micile bănci comerciale. Șeful departamentului are o pondere considerabilă, iar opinia acestuia este că sunt luați în considerare membrii consiliului de administrație și șefii altor departamente bancare. Știe specificul pieței bursiere. La un moment dat a absolvit Universitatea de Stat din Moscova, apoi a fost ofițer (în timpul serviciului militar a absolvit una dintre academiile militare). A absolvit cu onoruri din toate instituțiile de învățământ superior. Cred că particularitățile învățământului său (tehnic și militar) și al serviciului militar și-au format și atitudinea față de muncitori: el cere ascultare incontestabilă. Pentru el, faptul de subordonare a angajaților departamentului pentru el însuși este mai important, nu și eficiența și calitatea sarcinilor. Ordinele lui sunt date într-un ton ordonat și nu trebuie discutate. Comentariile sunt acceptate numai de la conducătorii grupurilor de lucru.
Ca mulți oameni militari, el este foarte pedantic. Avem o carte pentru a înregistra sosirea angajaților la locul de muncă și îngrijirea lor după sfârșitul zilei. Dacă ați întârziat, atunci cantitatea și calitatea muncii efectuate nu sunt luate în considerare. Puteți rămâne, dar întârziați - în nici un caz. Personal, am întâmpinat mari dificultăți în încercarea de a comunica cu el. Sa dovedit că eram un fel de mobilier, care poate fi observat sau ignorat. Același lucru se întâlnește și cu alți angajați ai departamentului.
Din această descriere psevdoupravlencheskih relație existentă cu șeful de departament angajaților, este clar că nu se poate în mod adecvat „implementa“, nici unul din ciclul de management, deoarece distorsionat și a pierdut feedback-ul lor. Ei nu participă la pregătirea informațiilor și de luare a deciziilor, acestea sunt ordonate să le execute prin organizarea această performanță a scenariului schematic „Trebuie să.“
Eficacitatea ciclurilor de management depinde de modul în care liderul depășește conflictele, situațiile dificile și nefavorabile, traducându-le în cele favorabile și cele optime. Liderul este mai ușor în aceste situații dacă angajații îi tratează în același mod ca el însuși, trăind nevoia de a le rezolva împreună cu el. Efectul empatiei asupra situațiilor manageriale indică un grad ridicat de implicare a angajaților în ciclul de conducere.
Ciclul de management executiv
Comportamentul capului în ciclul de gestionare
Comportamentul angajaților în ciclul de conducere
Etapele ciclului de gestionare
Trimiteți-le prietenilor: