13.2. situație în ciclul de gestionare
Ciclul de gestionare, desfășurat la timp trimestrial, este determinat inițial de volumul vânzărilor și volumelor de producție ale bunurilor (serviciilor). În funcție de mediul extern, este completat cu o mare varietate de situații în fiecare etapă. Aceste situații sunt rezolvate zilnic de către manager.
Situația privind gradul de control pot fi împărțite în conflict - înseamnă un conflict de interese, dificile - obstacole care trebuie depășite nefavorabile - condiții care trebuie schimbate, favorabile - oportunități care nu trebuie ratat, cele mai bune - resurse care sunt importante pentru a „implica“ pentru a construi succesul afacerii . Această situație de management de clasificare poate fi reprezentat în matricea condiționată în care numărul de situații notate prin puncte și numere - atribuit în greutatea scoruri negative și pozitive (Tabelul 13.3.).
Din această matrice condiționată este clar care sunt tipurile de situații pe care managerul le poate rezolva, cât de multe apar, cât de mult pot fi depășite sau folosite în interesul cauzei. Situațiile conflictuale pot fi reduse la dificultăți, dificil - nefavorabile, nefavorabile - favorabile, favorabile - optim.
După cum se poate observa din tabel, în stadiul pregătirii informațiilor privind decizia de conducere au apărut două situații de conflict. Prima dintre ele se caracterizează printr-o scurgere de informații, care este un secret comercial. Al doilea a rezultat din faptul că personalul din departamentul de marketing oferit lucrătorilor de producție, pentru a reduce volumul de producție în 30 \% din cauza care se încadrează lucrătorilor de vânzări și producție a dat vina incapacitatea de marketing pentru a urmări condițiile de piață de timp. În același timp, au existat două situații dificile. Șeful departamentului de marketing, dezvoltând un nou concept, a oferit serviciului economic să răspundă la 84 de întrebări într-o săptămână. Și nu a primit un singur răspuns. În același timp, un specialist înalt calificat a demisionat din departament, care deținea canale neoficiale pentru colectarea informațiilor necesare. Condițiile precare de lucru ale angajaților din departamentul de marketing, care sunt forțați să trăiască într-o cameră foarte mică și utilizarea echipamentelor învechite, au, de asemenea, un impact negativ asupra activității. Cu toate acestea, există o situație favorabilă, ceea ce dă o șansă de a obține profituri permanente suplimentare în cazul în care negocia cu succes și să semneze un contract cu un partener strain. Și pentru aceasta trebuie să pregătiți rapid documentația necesară. Toate situațiile pot fi rezolvate în măsura în care acesta a implicat cele mai înalte niveluri de management al firmei: CEO și Președinte al Consiliului de Administrație.
Stadiul luării deciziilor manageriale implică și două conflicte care pot apărea cu furnizorii și clienții. Furnizorii sunt prezentați cu noi cerințe care nu sunt stipulate în contract și este important ca clienții să îi convingă de reorientarea rapidă a producției pentru a produce produse mai bune. Dar aici există o dificultate în planificarea și pregătirea tehnică și tehnologică a producției. Există o situație și nefavorabilă: vacanțe de vară. Dar nu trebuie să pierdeți șansa de a încheia un contract pe termen lung cu un partener străin. În procesul de luare a unei decizii manageriale de importanță strategică, se pare că este mai important să se concentreze eforturile asupra dezvoltării "zonelor de servicii suplimentare". Prognoza arată că acest lucru va oferi ocazia de a crește volumul vânzărilor în lupta împotriva concurenților. Deci, există o situație optimă. Cu toate acestea, decizia de a dezvolta o strategie de marketing nu este ușoară: nu se știe cum se comportă furnizorii și clienții; calculele nu sunt bine justificate, în ce condiții este posibil din punct de vedere tehnic reconfigurarea producției; Nu este clar ce condiții va oferi partenerul străin. Prin urmare, un complex de decizii manageriale poate fi foarte riscant (50:50).
La etapa de „start“ a deciziilor de management poate avea un conflict cu șeful departamentului de aprovizionare, care și-a bine stabilit contacte de afaceri cu furnizorii, și cu șeful serviciilor tehnice, care nu se poate conforma ordinului în perioada de reajustare a liniilor de producție. Situații dificile apar în legătură cu sprijinul financiar al acestei schimbări și recalificarea personalului. Șefii acestor servicii au bariere psihologice în perceperea deciziei manageriale a managerilor de top. În plus, termenii „lansare“ a acestei decizii nu sunt foarte acceptabile pentru ei: nu există nici bani pentru a oferi salarii decente lucrătorilor. Dar există un grup de muncitori din inițiativă care percep întregul complex de decizii manageriale ca inevitabili și, prin urmare, corecți. Aceștia susțin managerii de vârf, creând un micro-mediu favorabil pentru "lansarea" reușită a deciziilor lor de management pe unități.
Etapa de performanță a deciziilor de management complexe de organizare este foarte greu, pentru că există mari dificultăți din cauza lipsei de resurse și fără condiții corespunzătoare pentru: concediu, disponibilizări, suprasarcină personale, salarii inadecvate, defecțiuni ale echipamentelor, etc. Negocierile cu furnizorii și clienții sunt obligați să-și asume o 80 \% din terenul de joc, iar negocierile cu un partener străin până întârziat. Există însă o situație favorabilă: grupul de inițiativă găsește o soluție tehnică care scurtează intervalul de timp pentru reconfigurarea producției. Există o șansă de a negocia cu succes clientul pentru al păstra.
În etapa de monitorizare a executării deciziilor administrative situații de conflict cu furnizorii care refuză să fie parteneri de afaceri în noile condiții de Managerul de achiziții este acuzat de eșec al negocierilor, și este la un pas de concediere. Nu există nicio schimbare pentru el. Se întâlnesc mari dificultăți în trei diviziuni cu artiștii interpreți sau executanți, domeniul de activitate și calitatea performanței. Acest lucru poate duce la o defalcare a termenilor conveniți cu clientul. Ca rezultat al eforturilor unor condiții de muncă precare corectate, dar dintr-o dată au existat noi: doi artistul responsabil s-au îmbolnăvit, iar al treilea cere să îl lase să meargă pentru o săptămână în concediu de familie. Totuși, ajustarea performanțelor lucrărilor oferă din nou o șansă pentru finalizarea lor într-un timp mai scurt. În plus, clientul, care nu a găsit un nou furnizor, a fost de acord să schimbe ușor condițiile de schimbare a producției. A existat o situație optimă, când totul se poate face la timp și satisface clientul. În plus, în acest moment departamentul de aprovizionare a fost oferit de serviciile sale de către un specialist cu conexiuni pentru selectarea noilor furnizori.
Etapa de evaluare a rezultatelor executării unui complex de decizii manageriale sa dovedit a fi contradictorie. Pe de o parte, schimbarea sa încheiat la timp și produsele au început să ajungă la client în intervalul de timp convenit, dar, pe de altă parte, calitatea sa necesită încă depanare. Prin urmare, rezultatele lucrării au fost evaluate ca fiind satisfăcătoare. Grupul de inițiativă nu a primit recompensa pentru munca sa, ceea ce se aștepta și, prin urmare, sa desprins, creând astfel o situație nefavorabilă pentru inovare. Dar noul șef al departamentului de aprovizionare a reușit să-și "întrerupă" legăturile și să prezinte două tipuri de contracte: cu furnizori noi și vechi. Ambele au fost compuse astfel încât să compenseze dezavantajele unui beneficiu al celuilalt. A existat o șansă de a încheia contracte pentru furnizarea de materii prime în ambele contracte, astfel încât rezultatele muncii sale au fost evaluate foarte mult. Activitatea șefului departamentului de marketing a fost, de asemenea, foarte apreciată și el a reușit să convină asupra condițiilor cu clientul și chiar să obțină un împrumut foarte favorabil pentru accelerarea lucrului.
Fig. 13.2. "Spațial câmp"
experiența situației de către manager și angajați (P1-P5)
Primul muncitor este departe de a-și înțelege esența în aproape același fel ca al patrulea. Al doilea și al cincilea sunt aproape sau mai puțin aproape de percepția situației. Numai cel de-al treilea angajat este simpatic la cap. Dar, pentru a ieși din situație la timp și cu succes, este important să avem un "domeniu de experiență" comun: toată lumea ar trebui să susțină cauza. Dacă acest lucru nu este în firmă, atunci managerul va include angajații în rezolvarea situațiilor, solicitând și forțând. El nu va avea sprijin din partea lor. Dacă în firmă toți angajații își vor experimenta succesele și eșecurile, simțindu-se situația în același mod ca și liderul, le va fi mult mai ușor să le rezolve (Figura 13.3).
Cu toate acestea, pentru a genera aceeași experiență a unor situații în „câmpul de spațiu“ este dificil. Comportamentul de afaceri al angajaților companiei este individualizat. Se combină grafice personalizate de conduită în afaceri poate fi numai, în cazul în care este de a forma o cultură comună de management corporativ, care se caracterizează prin echipele de lucru, prin adoptarea unor valori și norme stabilite de conducere ferme sociale și culturale. Prin urmare, în faza de dezvoltare a companiei dokorporativnogo important să se înțeleagă și să se simtă comportamentul de afaceri individuale ale angajaților să-l gestioneze cu pricepere.
Fig. 13.3. Spațiul câmp al alinierii
experiențe ale situației de către manager și angajați (P1-P5)
Sub orice scenariu pentru a rezolva situații dificile novice un manager este important pentru tine și pentru alții, în special angajații săi de control, evaluarea modală setarea „doresc“, „poate“, „dreapta“, „caută“, care sistematizate funcțiile pozonalnym. Setarea „să depună eforturi“, se măsoară prin calcularea mediei cifrele pe scara de „la timp“ și „de înaltă calitate“ (Fig. 13.4).
Managerul Novice încă nu se poate rezolva orice situații care apar; calitatea muncii sale este estimat indicatorul 7, dar el este angajat pentru a face all-in-timp (10), astfel încât instalarea este „dornic“ este indicele mediu de 8,5. Prezentat model conceptual arată puțin din dorința de a face acest lucru (4), care mai trebuie să fie făcut (7). Capacitățile sale sunt foarte limitate (2), deoarece nu are nici o experiență în rezolvarea situațiilor administrative. Stima de sine este jucat în primul rând în ponderea de contradicție: „Ceea ce vreau eu“ și „Ce caut?“, Precum și în experiența contradicția dintre dorințele lor și capacitățile lor. Stima de sine poate fi supraevaluat: „Vreau“ mai mult decât „eu“. Această contradicție împreună cu ieșirea din ea și determinarea zonei potențialelor sale resurse. Apoi îl ajută și își corelează dorințele cu capacitățile lor.
Fig. 13.4. Modelul de comportament al unui manager novice
în rezolvarea situațiilor manageriale
(scorul cel mai mare pentru toate scalele este de 10)
În partea stângă a acestui model există o zonă de evaluare obiectivă: managerul este evaluat prin ce și cum a reușit să facă la timp. Această evaluare se bazează pe rezultatele realizărilor sale și pe oportunitățile utilizate. Este determinată de modul în care a reușit să realizeze aceste oportunități în zona resurselor sale reale. Cu toate acestea, în acest model, resursele sale potențiale și efective sunt încă slab utilizate. Este dificil pentru el să țină evidența ciclurilor manageriale eterogene și non-simultane, deoarece trebuie să se ocupe în primul rând de situații diferite. El va putea atunci să înțeleagă că toți sunt "legați" de ciclurile de gestionare. Dar nu a învățat încă să recunoască aceste cicluri.
Angajatul poate simți sau nu simte această sau situația în funcție de scăderea interesului pentru muncă. Conceptul personalului său "eu" se poate schimba, deformând setarea "vreau" sub influența unor circumstanțe. Prin urmare, implicarea în stadiul ciclului de conducere este blocată. Un exemplu tipic al unei astfel de blocări este scăderea instalării "Vreau", iar intensificarea instalării este "necesară" (Figura 13.5).
Fig. 13.5. Autoevaluarea scăderii interesului față de activitatea unui angajat al băncii
(măsurători rapide ale psihologiei lor
statul a fost realizat de către angajatul însuși)
Iată modul în care un angajat descrie experiențele sale: ". Lucrez în departamentul de acțiuni al uneia dintre micile bănci comerciale. Șeful departamentului are o pondere considerabilă, iar opinia acestuia este că sunt luați în considerare membrii consiliului de administrație și șefii altor departamente bancare. Știe specificul pieței bursiere. La un moment dat a absolvit Universitatea de Stat din Moscova, apoi a fost ofițer (în timpul serviciului militar a absolvit una dintre academiile militare). A absolvit cu onoruri din toate instituțiile de învățământ superior. Cred că particularitățile învățământului său (tehnic și militar) și al serviciului militar și-au format și atitudinea față de muncitori: el cere ascultare incontestabilă. Pentru el, faptul de subordonare a angajaților departamentului pentru el însuși este mai important, nu și eficiența și calitatea sarcinilor. Ordinele lui sunt date într-un ton ordonat și nu trebuie discutate. Comentariile sunt acceptate numai de la conducătorii grupurilor de lucru.
Ca mulți oameni militari, el este foarte pedantic. Avem o carte pentru a înregistra sosirea angajaților la locul de muncă și îngrijirea lor după sfârșitul zilei. Dacă ați întârziat, atunci cantitatea și calitatea muncii efectuate nu sunt luate în considerare. Puteți rămâne, dar întârziați - în nici un caz. Personal, am întâmpinat mari dificultăți în încercarea de a comunica cu el. Sa dovedit că eram un fel de mobilier, care poate fi observat sau ignorat. Același lucru se întâlnește și cu alți angajați ai departamentului.
Din această descriere psevdoupravlencheskih relație existentă cu șeful de departament angajaților, este clar că nu se poate în mod adecvat „implementa“, nici unul din ciclul de management, deoarece distorsionat și a pierdut feedback-ul lor. Ei nu participă la pregătirea informațiilor și de luare a deciziilor, acestea sunt ordonate să le execute prin organizarea această performanță a scenariului schematic „Trebuie să.“
Eficacitatea ciclurilor de management depinde de modul în care liderul depășește conflictele, situațiile dificile și nefavorabile, traducându-le în cele favorabile și cele optime. Liderul este mai ușor în aceste situații dacă angajații îi tratează în același mod ca el însuși, trăind nevoia de a le rezolva împreună cu el. Efectul empatiei asupra situațiilor manageriale indică un grad ridicat de implicare a angajaților în ciclul de conducere.
Ciclul de management executiv
Comportamentul capului în ciclul de gestionare
Comportamentul angajaților în ciclul de conducere
Etapele ciclului de gestionare
Articole similare
Trimiteți-le prietenilor: