Alexey Danilin, fondatorul și CEO al GC Leader, construiește o "companie turcoaz". Un astfel de sistem de management presupune un număr minim de manageri și directori de vârf, precum și nivelul maxim de libertate și auto-gestiune pentru angajați. Dl. Danilin ia spus DK.RU cum au loc întâlnirile din "societățile de tip turcoaz".
- De fapt, înțeleg de ce conducătorii companiilor merg la subordonații lor și, timp de 30-40 de minute, vă spun ce gândesc despre activitatea companiei. Într-un sistem de management vertical, aceasta este singura modalitate de a transmite informații angajaților. Dar, în opinia mea, acest lucru este ineficient. Construim o "companie turcoaz", avem și alte principii de conducere.
Întâlnirile sau întâlnirile creative despre strategia de dezvoltare pentru noi sunt numite "Cercul liderilor". Liderul nu este angajatul care are cel mai mult timp de funcționare sau are un "rang" superior. Un membru al "Cercului liderilor" este un lider al opiniilor, adică în fiecare departament, oamenii au ales un reprezentant care are încredere și care devine membru al cercului. În același timp, de fiecare dată când compoziția "Cercului liderilor" se poate schimba.
Numărul persoanelor care participă la întâlnire este important. Oamenii din cerc ar trebui să fie trei, cinci, șapte, maxim nouă. Numărul optim este de cinci până la șapte, apoi toată lumea va avea timp să vorbească, iar întâlnirea nu va fi prelungită. Este important ca oamenii să aibă un număr ciudat, deoarece două persoane sunt o situație potențial conflictuală și patru persoane nu vor putea să fie de acord, deoarece din nou se pot împărți în perechi. Dar trei sau cinci persoane evită situațiile de conflict și rezolvă problemele mult mai eficient.
Nimeni nu intră în cerc și nimeni nu pleacă. Adică, nimeni nu poate întârzia pentru o întâlnire, altfel ar trebui să așteptați până când toată lumea este gata de discuție. De ce este important acest lucru? Deoarece dinamica grupului este baza întâlnirilor și când cineva întrerupe discuția (nu vine la timp sau merge la toaletă), atunci eficiența scade.
În cerc toți sunt egali. Nu există șefi, directori financiari și manageri. În cadrul întâlnirilor care se referă la modificarea principiilor muncii companiei, orice angajat poate participa: de la contabilul-șef la nou-venitul departament de vânzări. Acest lucru este dificil, pentru că trebuie să reduceți distanța dintre șeful și subordonații. Dar dacă toți cei din cerc nu sunt egali, asta e rău. Apoi, întrebările nu sunt rezolvate în unanimitate, ci coboară din partea autorităților - aceasta este verticala puterii.
O clepsidră devine asistent la întâlniri. Când rezolvăm problemele curente, timpul pentru exprimarea unui membru al cercului este de două minute, când întrebarea este complexă, luăm o clepsidră timp de patru minute. Studiile arată că persoana obișnuită nu se poate concentra pe o problemă mai mult de patru minute.
Decizia majorității este de obicei greșită. De exemplu, există o soluție populară: "Să nu lucrăm, să organizăm o zi liberă", iar majoritatea va vota pentru aceasta. Eu, ca lider, cel mai adesea voi fi în minoritate, pentru că deciziile mele sunt nepopulare. Că opinia minorității este luată în considerare, luăm o decizie în unanimitate, adică toți trebuie să fie de acord cu el.
Întâlnirile-rapoartele nu funcționează. La astfel de evenimente, în mod obișnuit oferă indicații sau raportează asupra lucrărilor efectuate sub forma unui raport. Este inutil. De ce ar trebui să citesc ce am făcut și ce nu am făcut dacă există Bitrix ca să pot deschide și să văd o listă de sarcini? Sunt necesare întâlniri pentru discuții. Dar acest lucru nu înseamnă că întâlnirile privind sarcinile ar trebui abandonate.
Întâlniri privind punerea în aplicare a obiectivelor pe care le desfășurăm în cadrul sistemului "compass Vodianova". În vremurile sovietice, a fost un model experimental de management de proiect. În acest caz, întâlnirile cu privire la sarcini sunt ținute pe principiul "angajat-face-te-yourself". Din Bitrix, o dată pe săptămână, pentru fiecare angajat, tabelele "Am fost instruit" și "Am instruit" în secțiunea cu o săptămână înainte și o săptămână după ce sunt descărcate. La această întâlnire, toată lumea poate fi de acord cu colegii cu privire la ceea ce a făcut și la ce sarcini sunt îndeplinite.
Compromisul este rău, nu este nimic. În timpul întâlnirii, oamenii trebuie să-și exprime fiecare opinie și să găsească o soluție care să se potrivească tuturor. Un compromis înseamnă că sunt nemulțumit și nu sunteți fericit.
Nu particip ca lider la întâlniri, eu conduc doar un protocol. Pentru că atunci când încep să iau parte, în mod inevitabil, atrag atenția asupra mea, iar ceilalți angajați devin mai puțin activi. La întâlniri este important ca angajații să fie implicați în discuție, să-și exprime opinii în mod liber. Reusesc sa fac asta prin neparticiparea mea la discutie. Rolul managerului este să creeze un sistem în companie atunci când totul poate funcționa fără el. Eu explic regulile jocului, apoi eu elimin și observ. În mod ideal, nu ar trebui să mă aflu la întâlniri.
Managementul ierarhic nu funcționează. El este simplu: capul a dat un ordin și îl așteaptă să o facă. Și totul este bun în acest sistem, dar există un minus: aceste instrucțiuni nu sunt de obicei executate, deoarece oamenii nu înțeleg de ce să facă acest lucru sau nu doresc să facă misiuni. În "sistemul de management turcoaz", angajatul trebuie să înțeleagă el însuși esența sarcinii, să-și simtă valoarea. Adică, la întâlniri este necesar să nu se stabilească sarcini, ci să se discute opțiuni pentru rezolvare. Ca urmare, întâlnirile devin coaching - acesta este secretul eficacității.
Trimiteți-le prietenilor: