Companiile care dețin transfer de tip de reguli de gestionare de la organizația mamă la sucursale au fost necesare chiar și în perioadele de creștere rapidă a afacerilor, dar atunci această problemă nu a fost acordată cu atenție. Astăzi, în timpul unei crize, este dificil ca exploatațiile și grupurile de companii să supraviețuiască fără delegare, implicând nu numai transferul de funcții, ci și menținerea controlului și uniformitatea managementului.
Problema modelului de gestionare anterioară crizei
În cazul unor probleme în oricare dintre filiale, directorii societății de administrare au fost implicați în luarea deciziei. Și pentru a evita dificultățile în viitor, prin introducerea unei proceduri de aprobare valabile referitoare la zona cu probleme, pentru a introduce practica de raportare periodică, numiți funcționari. Din moment ce această activitate nu era de natură sistemică, deciziile luate nu erau întotdeauna logice și uneori însemnau un control "mic". În funcție de specificul companiei, aceasta poate fi exprimată în diferite forme. Într-un caz, pentru achiziționarea de consumabile de birou în ramura necesită un părinte CFO viză holding, pentru care această problemă a fost una dintre ultimele pe lista de priorități. Într-un alt caz, semnarea unui contract profitabil a fost amânată pentru o lună, din cauza absenței persoanei care este într-un cerc de potrivire numai pe motive formale, și nu părțile interesate reale.
Principalul motiv pentru răspândirea unor astfel de practici poate fi numit dorința proprietarilor de afaceri de a obține un rezultat rapid în loc să dezvolte tehnologii eficiente de management. Situația este, de asemenea, exacerbată lipsa de profesioniști calificați în domeniile funcționale, reticența proprietarilor de a investi în formarea personalului ramurilor, dorința managerilor de a demonstra importanța și influența lor prin întinderea de autoritate și putere, disponibilă numai în locații de la distanță. Un dezavantaj suplimentar în activitatea centrului corporativ al multor companii a fost discrepanța dintre acțiunile departamentelor funcționale. Nu înțelegeți până la urmă ce trebuie monitorizat și ce să delegeți, manageri create în structurile din Regatul Unit care repetă toate zonele ramurilor. De exemplu, în plus față de unitatea financiară necesară, avocații corporative și aparatele de comutare, Societatea de Administrare poate primi de control al serviciului și dezvoltarea producției, departamentul de dezvoltare a produsului, de marketing, HR-departament care se ocupă exclusiv cu problemele de o anumită ramură. După rezolvarea problemelor experților astfel de departamente decorate într-o unitate structurală a Codului penal, începe să „justifice“ existența prin glisarea în funcție de regiuni la centru.
Ca urmare, filialele au început să lucreze la rapoarte, la inițiativa pierdută, la responsabilitate și, de asemenea, la cadre. Cu toate acestea, toate acestea până la un anumit punct au fost justificate de cursa pentru creșterea indicatorilor de capitalizare și financiari.
Debutul crizei a adus o scădere accentuată a producției și o reducere ulterioară a personalului. O parte semnificativă din disponibilizări nu au venit atât de mult pe personalul de producție, ci pe personalul de birou din Codul penal. Ei au sprijinit managementul sistemului supercentralized, astfel încât, ca urmare a reducerilor, ea a început să se clatine: societățile de administrare nu mai pot îndeplini funcțiile și ramurile - încă nu a putut, pentru că modificările necesare în ele nu au avut încă loc (același popor, aceeași tehnologie). Pentru a se adapta la noile condiții, a fost necesară deținerea societăților holding.
Luați în considerare modificările survenite în sistemul de management cauzate de criză, utilizând exemplul unei organizații care activează în domeniul telecomunicațiilor. Întreprinderea are mai multe filiale, are un grad ridicat de integrare cu furnizorii și subcontractorii. Compania are toate caracteristicile tipice pentru modelul de gestionare înainte de criză:
• prezența în personalul directorului adjunct pentru a lucra cu filiale cu personalul său subordonat;
• datoria conducătorilor tuturor departamentelor funcționale de a monitoriza activitățile sucursalelor din zona lor;
• centralizarea funcției de furnizare, din care 9 din 9 angajați ai unității 5 se ocupă direct de ramificații;
• centralizarea funcției de contractare generală, inclusiv controlul tehnic.
În timpul celor șase luni ale crizei, volumul de muncă a scăzut de mai multe ori și, ca rezultat, numărul personalului societății de administrare a scăzut. Numărul angajaților diviziilor sale implicați în organizarea și susținerea lucrărilor de contract general a scăzut de la 32 la 11 persoane. În departamentul responsabil pentru livrările centralizate, au fost 3 persoane din 9. Și, mai întâi de toate, au respins specialiștii funcționali în domeniul supravegherii tehnice, al serviciilor regionale, al muncii contractuale. Acest lucru a afectat toate domeniile activităților organizației, dar a fost evident în special în sistemul de management al filialelor.
Managementul în regiuni a continuat să respecte instrucțiunile stricte ale reglementărilor și ordinele de coordonare a anumitor acțiuni. Dar în societatea de administrare, de fapt, nu a existat nimeni care să reacționeze la ele. Supravegherea tehnică și în zilele vechi a fost efectuat în mod regulat, și într-o situație de criză formează Curtea Constituțională a fost semnat fără verificarea conformității cu volumele declarate reale. De fapt, Codul penal a încetat să îndeplinească funcții centralizate, fără a avea în ramurile tehnologiilor decizionale de lucru. unități la distanță a început să-și piardă rapid de control, au existat cazuri de activități comerciale necontrolate, a fost perturbat mai multe contracte de furnizare de (probabil au fost transferate la managementul prietenos al organizației de ramură).
Administratorii Codului Penal au trebuit să construiască un nou sistem de gestionare a filialelor, corespunzător situației de criză.
Cerințe de timp noi
Înainte de a descrie schimbările legate de criză, ia în considerare caracteristicile sale principale:
• Reducerea semnificativă a volumului de muncă;
• Creșterea cerințelor clienților pentru calitate, preț și calendar;
• modificarea regulilor de obținere a comenzilor și a plăților pentru munca efectuată;
• concurență sporită, războaie de prețuri;
• Creșterea nevoii de interacțiune activă cu potențialii clienți și clienți;
• Creșterea cerințelor de calificare și eficiență a specialiștilor, datorită reducerii numărului de personal și extinderii domeniului de activitate;
• modificări forțate în procesele de afaceri în toate domeniile funcționale de activitate.
Toate cele de mai sus impun ca societatea de administrare să se concentreze pe formarea portofoliului de ordine, inclusiv pe piețele regionale, restructurarea portofoliului de credite, optimizarea costurilor, în special în sfera managementului. Procedurile obișnuite de coordonare și de aprobare a deciziilor nu lasă nici timp, nici resurse. În consecință, rolul Codului penal trebuie să se schimbe radical. Este necesar ca lucrările de beton să fie transferate pe câmp cât mai mult posibil, dar în același timp să se mențină controlul și controlul.
Putem identifica trei căi principale din această situație: tradiționale, științifice și realiste.
Abordarea tradițională presupune că societatea de administrare transferă oficial întreaga cantitate de autoritate centralizată către conducerea sucursalelor, lăsând în urmă funcțiile cele mai critice (de exemplu, aprobarea bugetului, numirea directorului și a deputaților). Pe măsură ce apar diversele dificultăți în ramuri, diviziile Codului penal sunt legate de deciziile lor și începe o revenire haotică dar sigură a autorității puterii a societății de administrare. De fapt, situația de dinainte de criză este aproape complet reprodusă, deoarece specialiști calificați în ramuri nu au fost adăugați și numărul problemelor a crescut. Această opțiune nu este potrivită pentru supraviețuirea în condiții noi - societățile de administrare au prea puține resurse, iar eficacitatea metodei este prea îndoielnică.
Știință. sau abordarea high-tech (cum ar fi abordarea McKinsey *) este modul corect, sistematic. Conducerea companiei determină ce tip de exploatație se va construi, selectează instrumente adecvate și începe să se schimbe (și, de fapt, pentru a re-crea) structura juridică, financiară și organizatorică, procesele de management. Din păcate, această opțiune nu este pentru toată lumea, deoarece necesită stabilitate financiară, o lungă perioadă de timp (care nu este), participarea managerilor profesioniști (ele nu devin mai mari) sau consultanți (și nu există nici bani pentru serviciile lor).
O modalitate realistă este cea mai potrivită în condițiile moderne. Este delegarea autorității prin depășirea sistematică a problemelor apărute în ramuri. Gestionarea unităților aflate la distanță este transferată de drepturile de a lua decizii independente, responsabilitatea acestora și reguli clare și neechivoce asupra cărora trebuie luate aceste decizii. În plus, o astfel de traducere nu este completată imediat de un pachet complet (acest lucru necesită timp), dar pe măsură ce dificultățile sunt identificate și se găsesc căi de a ieși din ele. Specialiștii din Codul Penal ajută filiala (dar să nu coboare echipele "de sus"), iar înainte ca ei înșiși să elaboreze soluțiile la probleme în detaliu. Firește, ele trebuie să fie relevante, iar soluțiile lor - exprimate în indicatori măsurați ai sistemului actual de contabilitate de gestiune.
Astfel, implicarea și responsabilitatea managerilor și angajaților din regiune sunt în creștere.
Să ilustrăm această abordare cu un exemplu de delegare a regulilor de gestionare a fondului de remunerare a forței de muncă (FOT) al sucursalei.
Problemă pentru delegare
La momentul formării uneia dintre filialele societății de telecomunicații (a se vedea mai sus), salariile acesteia erau destul de ridicate. Scopul inițial al acțiunii a fost bun - de a selecta cei mai buni specialiști de pe piața locală, organizația necesară. Împreună cu primele regionale, veniturile angajaților sucursalelor au depășit cu 15% media pe piață. Dar, împreună cu faptul că societatea de administrare a luat angajamentele financiare semnificative pentru beneficiile angajaților, ceea ce face stabilirea unei rate fixe, nu a existat nici o salarizare legătură cu dezvoltarea și performanța. Cu excepția indicatorilor bugetari, nimic nu a limitat creșterea TOT. Cu toate acestea, bugetul nu a fost un instrument important de control: în primul rând, aceasta este corectată, iar în al doilea rând, există mai multe moduri de a ascunde scopul real al plăților prin încheierea de contracte de drept civil, subcontractează și introducerea unor scheme similare.
Rezultatul direct al acestei abordări a fost netransparența FOT, îndoielile cu privire la obiectivitatea indicatorilor bugetari în rapoartele managerilor de filiale și pregătirea terenului pentru abuzuri financiare din partea lor. Sarcina de a reduce POT permanent și de a lega venitul de ieșire, stabilită înaintea șefilor unității de la distanță, sub diverse pretexte, nu a fost rezolvată. Situația a necesitat o soluție operațională și, cel mai important, o soluție cu buget redus. Trebuia să fie instruit în societatea de administrare și implementat la sucursală.
Prepararea soluției
În prima etapă, specialiștii în salarizare și angajații serviciului de planificare și servicii economice din Codul penal au analizat toate trăsăturile calculului salariilor:
• au fost clarificate procedura și termenele de plată a indemnizațiilor regionale;
• monitorizarea independentă a nivelului salariilor pe piața regională a muncii în specialitățile-cheie;
• caracteristicile juridice ale scăderii ITS;
• domeniul de activitate existent a fost analizat, inclusiv în curs de desfășurare și potențial, confirmat prin contracte;
• Dinamica SOT pentru anul în curs este considerată în raport cu producția.
Pe baza datelor primite, sa luat decizia de a modifica sistemul de salarizare și au fost pregătite documentele de bază pentru sucursală:
• personalul pe baza unei scări de salarizare diferențiate (adică cu schimbări în grade și niveluri de plată, dar fără referire la o evaluare reală a locului de muncă și a calificărilor);
• Proiectul de completare la regulamentul privind salariile, prin introducerea unei părți variabile, în funcție de volumul producției;
• Un proiect de ordin care face legitimația de reducere cu 20% a numărului fix FOT, suplimentat cu eșantioane de documente relevante (anunțuri, acorduri suplimentare etc.).
Implementarea soluției
Strictețea termenelor, cerințele specifice și complexitatea implementării lor au determinat conducerea filialei să-și intensifice angajații. Directorul a trecut sarcinile de mai sus pe adjuncții săi (finanțe și economie, personal), care, după ce s-au reunit cu subordonații, au decis că nu pot face fără ajutorul Codului penal.
Materialele provenite de la societatea de administrare au fost furnizate într-un formular dozat și, dacă este posibil, "brut" (neterminat). De exemplu, personalul a fost transferat sub forma unui tabel Excel cu formule gata pentru calcularea salariului și indemnizației, în funcție de nivelul de plată și de nivelul de calificare, dar fără o grilă, nume și salarii. Este interesant faptul că, în practica obișnuită de deportare a soluțiilor gata făcute, sucursala a dat feedback în ultima zi și, de regulă, nu pe fond, ci mai degrabă "pentru dezabonare". Atunci când transferați informații în porțiuni mici, a fost gestionată foarte rapid, sucursala trimisă în mod regulat pentru a verifica diferitele versiuni ale documentelor. Nu numai experții din Codul penal, dar liderii din regiune au dorit să înțeleagă toate regulile.
Întregul pachet de documente a fost dezvoltat de către sucursală în 4 săptămâni și a fost gândit la cele mai mici detalii - formule, formulare, fraze.
Pachetul final de documente a fost ușor diferit de cel pregătit de societatea de administrare în prima etapă. Toate modificările au luat în considerare situația actuală din ramură și mai multe probleme identificate în timpul dezvoltării.
După aprobarea oficială a societății de administrare, sucursala a trecut la un nou sistem de remunerație a personalului. Și acum specialiștii din Codul penal privind salariile și economia ar putea controla doar punerea în aplicare a normelor.
Astfel, ramura nu a primit instrucțiuni unice, ci reguli permanente. Ei au determinat nu numai ordinea acțiunilor, cifrele și limitările, ci și gradul de libertate în luarea unei decizii independente. Aceste reguli sunt fixate în documente, ceea ce nu permite înțelegerea lor de multe ori.
Compania de administrare a acestui tip de delegație a permis:
• reducerea numărului de angajați ai directorului adjunct pentru a lucra cu sucursalele;
• Reducerea frecvenței controalelor și a sarcinii specialiștilor în efectuarea acesteia;
• optimizarea numărului de rapoarte transmise de la filiale și creșterea gradului lor de universalitate;
• eliminarea funcțiilor non-core din unități.
Citiți această lună
Trimiteți-le prietenilor: