Pentru a obține cea mai mare stabilitate și eficiență în managementul ramurii, este necesar să se creeze o structură optimă a organizației și să se selecteze modelul de management corespunzător pentru unitățile de la distanță. Desigur, există multe alte tehnologii de management și abordări, dar fără a defini principiile de bază, este extrem de dificil de a forma sistemul de management de ramură care vă permite să joace de afaceri, indiferent de distanța față de centru.
Structura managementului
Practica de afaceri din Rusia cunoaște multe exemple de organizare reușită a structurii organizatorice a gestionării unităților de la distanță.
Cu câțiva ani în urmă, una dintre cele mai mari companii IT din Rusia a început să își reformeze rețeaua regională de vânzări, un sistem de depozite și birouri de vânzări. Procesul de transformare a fost complicat de faptul că, în paralel cu acesta, unele activități au fost separate în unități de afaceri separate (integrarea sistemului, distribuția produselor de rețea, dezvoltarea de software, producția și distribuția de software de birou, dezvoltarea de soluții pentru accesul mobil). Pentru o companie, majoritatea produselor care nu au fost vândute în capitală, orice mișcare greșită către unitățile regionale ar putea duce la pierderi semnificative. Prin urmare, pe baza sistemului de depozitare a fost creată o rețea de vânzări sucursale a companiei nou înființate (sau a unității de afaceri), iar reprezentanțele au rămas subordonate societății subsidiare care dezvoltă integrarea sistemului. La sfârșitul anului, în cursul căreia a avut loc reforma, volumul vânzărilor și baza de clienți a companiei au crescut cu 5-10%.
Unul dintre factorii de succes critici ai organizațiilor care au o rețea de unități de la distanță este o structură bine structurată. Într-o piață rusă dinamică și în plină dezvoltare, multe companii trebuie să-și schimbe modelul de management. Cum să determinați ce structură va fi cea mai favorabilă creșterii afacerilor; când și cum ar trebui să fie reformată?
În management, se folosesc următoarele tipuri de structuri organizaționale:
- funcție liniară,
- divizionare,
- matrice.
Fiecare dintre opțiuni are avantajele și dezavantajele sale și poate funcționa perfect dacă respectă afacerea și strategia companiei. Să luăm în considerare aceste modele în detaliu.
Putere verticală
Structura liniară-funcțională a organizațiilor afiliate în majoritatea cazurilor este după cum urmează (figura 1). La sediul central, este creat un departament care administrează sucursalele. Fiecare dintre managerii săi este responsabil de activitatea și performanța financiară a uneia sau mai multor unități. Conducătorii filialelor regionale (Figura 2), de regulă, nu dispun de competențe largi: acceptă propunerile diviziilor supravegheate și le implementează cu ajutorul altor departamente ale sediului central. Această structură organizațională este optimă pentru companiile care au început dezvoltarea regională și au creat mai multe filiale. Cu o creștere a numărului de structuri liniar-funcțională se clatina: creșterea timpului de răspuns la interogări ramuri, cu greu inova, a pierdut mobilitatea unităților regionale, care poate fi critic pe piețele extrem de competitive. În același timp, acest model de management este foarte bun pentru organizațiile cu o gamă limitată de produse: în această situație, gama de probleme abordate de către filialele și sistemul de vânzări sunt diferite uniformitate și necesită abordări diferite. Structura linar-funcțională este optimă pentru majoritatea companiilor în stadiul inițial de dezvoltare a rețelei regionale.
Un astfel de sistem este adesea folosit de întreprinderi care implementează o strategie de leadership prin prețuri scăzute. Structura optimă funcțională liniară se bazează pe principiile raționalității și economiei; caracterizată de putere puternică, centralizată, control strict, accent pe legături verticale, sistem formal de raportare.
Pentru cei mai mari și cei mai bogați
Structura divizională (Figura 3) este necesară în cazul în care societatea intră pe piețe fundamental noi. Nu este vorba atât de extinderea geografiei prezenței, cât și de alte piețe de produse alimentare și de mărfuri. Nu cu mult timp în urmă, când unul dintre cei mai importanți operatori ruși de telefonie mobilă a introdus o formă divizională de management, principiul principal al alocării a fost specificitatea piețelor. Rezolvarea principalelor sarcini de pe piața Moscova, "matură": creșterea loialității clienților și creșterea vânzărilor - se poate datora creșterii traficului vocal și introducerii de servicii suplimentare. În regiuni, obiectivul principal este de a penetra piața sau de a extinde rețeaua de abonați. În conformitate cu sarcinile stabilite, s-au format două divizii - Moscova și regionale.
O caracteristică a acestei structuri este necesitatea creării unui birou "mini-cap" în diviziuni, ceea ce implică o creștere a costurilor pentru personalul de conducere. În mai multe cazuri, au existat și o creștere a cheltuielilor datorate dublării programelor regionale. Cu toate acestea, un astfel de sistem de administrare a sucursalelor implică o mai mare independență a directorilor de diviziune și înseamnă descentralizarea procesului de luare a deciziilor cu privire la majoritatea problemelor. Este latitudinea inadecvată a puterilor delegate - cea mai tipică greșeală permisă în alinierea acestei structuri.
Cele mai multe companii Fortune 500 au o structură divizională. Cele mai mari și mai bogate corporații folosesc această schemă de management pentru dezvoltarea ramurilor regionale. Este, de asemenea, optim pentru companii cu o gamă largă de produse. Marele avantaj al structurii divizionale este descentralizarea managementului și, prin urmare, flexibilitatea sa mai mare. Dezavantajele acestui model sunt de obicei atribuite pierderii economiilor de scară caracteristice structurii funcționale: fiecare "cap" divizional își formează aparatul de gestionare și își dezvoltă propriile programe de promovare. De obicei se formează diviziuni pe baza ramurilor cele mai "puternice", cu indicatori de leadership de primă clasă și de indicatori stabili de dezvoltare.
Un dor de claritate și rigoare sau flexibilitate maximă?
În cele din urmă, unele companii utilizează structura matricei pentru gestionarea diviziunilor regionale (Figura 4). Despre această formă de organizare putem spune că este cel mai atipic pentru firmele ruse care dezvoltă rețele de sucursale. Există mai multe motive pentru această nepopularitate. În primul rând, în versiunea clasică, structura matriceală înseamnă putere duală, care, datorită anumitor trăsături ale istoriei rusești, cu mare dificultate se aclimatizează cu solul rusesc. În al doilea rând, situația puterii duale are un efect deprimant asupra personalului companiei, iar această reacție nu este unică pentru compatrioții noștri. consultant de management bine-cunoscut dl Mintzberg, în cartea sa „Structura pumnului“, constată că, atunci când structura de matrice „toți managerii uneori, iar unii se simt în mod constant o dorință de claritate și rigoare.“
În ceea ce privește gestionarea unităților regionale, structura matricei înseamnă că angajații sucursalei sunt subordonați atât conducătorului lor direct cât și șefului diviziei funcționale a sediului central. Asigurați-vă că lucrabilitatea acestei structuri este posibilă numai dacă există reguli detaliate pentru interacțiunea tuturor angajaților - atât din unitățile aflate la distanță, cât și din sediul central - în abordarea problemelor legate de muncă. Biroul central trebuie să asigure îmbunătățirea continuă a abilităților de interacțiune și de rezolvare a conflictelor, precum și a programelor de team building cu ajutorul instruirilor pentru personalul biroului central și al sucursalelor.
Printre meritele structurii matriceale ar trebui atribuită sarcina maximă a angajaților și cea mai mare flexibilitate posibilă de a răspunde la schimbările de pe piața locală. În majoritatea cazurilor, managerul este responsabil pentru rezultatele activităților sucursalei, care are toate competențele necesare pentru a lua decizii în regiunea sa. După cum arată practica, structura matriceală este optimă pentru cei care lucrează în sectorul serviciilor, precum și în organizațiile mijlocii.
Există un model interesant: managerii companiilor care utilizează acest model de management sunt, de regulă, personalități carismatice și cheltuiesc multă energie și energie pentru menținerea echilibrului puterii în cadrul organizației. Acest lucru este cu adevărat necesar în structură, așa cum o exprimă Mintzberg, "legitimarea conflictelor".
Instrumente de gestionare "utile"
Nu putem observa acest fapt. Structura-funcțională liniară utilizată de companiile situate în a doua etapă de dezvoltare (conform teoriei Greiner transformării oricărei afaceri în dezvoltarea sa de cinci etape de bază) și schema divizionară caracteristică a marilor corporații internaționale, situat în a patra sau a cincea etapă. Multe companii încep să creeze rețele de sucursale în cadrul unei structuri funcționale, iar în viitor, când numărul de unități depășește 5-10, aceștia trec la modele descentralizate. De exemplu, una dintre cele mai mari companii de distribuție de pe piața farmaceutică din Rusia a început procesul de descentralizare a managementului în al doilea an de dezvoltare a rețelei de sucursale. Și schimbările au fost chiar forma juridică de organizare: unitățile cele mai de succes au fost transformate în filiale și dezvoltarea ulterioară pe cont propriu, având propriul centru regional pe bază de rețea sucursale.
Această tranziție provoacă cele mai mari dificultăți pentru multe companii. Structura descentralizată implică transferarea majorității autorității către ramuri și creșterea gradului de responsabilitate a acestora pentru rezultatul lucrării. Cum, fără a pierde controlul, deleagă dreptul de a lua decizii în unități? Pentru aceasta, în management se folosesc diferite metode și tehnologii.
Într-o mare companie internă - un distribuitor de produse cosmetice - un instrument eficient de consultanță este considerat un consiliu consultativ special, care include toți șefii de centre regionale. Aceștia se întâlnesc de două sau trei ori pe an și discută cele mai importante aspecte ale dezvoltării ramurii. Acest organism nu are "putere legislativă", dar influența sa asupra procesului decizional este foarte mare. În special, la sugestia consiliului consultativ, a fost oprită dezvoltarea activității de comerț cu amănuntul în regiuni.
Cei mai mari operatori mobili interni utilizează Codul corporativ ca un instrument puternic care mărește loialitatea angajaților unităților regionale și angajamentul acestora față de strategia generală și obiectivele companiei. Utilizarea unor astfel de instrumente "informale" îmbunătățește gestionarea rețelei de sucursale.
Astfel, atunci când se construiește un sistem de gestiune a ramurilor, cei mai importanți factori pentru succes sunt alegerea structurii optime pentru o anumită afacere și piață, precum și modernizarea sa în timp util în procesul de dezvoltare a unei rețele regionale sau schimbarea condițiilor în care operează compania.
Articole similare
Trimiteți-le prietenilor: