"International Business Mashinz" (IBM) este una dintre cele mai mari corporații din Statele Unite. Sfera activității sale este producția de echipamente de birou și computere electronice, pe piața cărora este un lider incontestabil.
Puterea IBM ca organizație se datorează unității organice a celor două elemente "extreme" ale structurii sale. Sale la ultimul etaj există un mic grup de lideri talentați și vysokoprofes-nale, membri ai administrațiilor-tive Comitetului Central, a cărui funcție principală este elaborarea și adoptarea deciziilor strategice care determină dezvoltarea cor-poration în formularea / termen creuzet-scopuri-pe termen lung guvernamentale, modernizarea și extinderea capacităților de producție, trecerea la eliberarea de noi produse, transformarea structurii organizatorice a societății. La înființarea organizației există aproximativ 400 de mii de angajați calificați obișnuiți care sunt impecabil, de inițiativă și de implementare creativă a deciziilor strategice luate.
Experiența //? A / este necesară și utilă pentru toate companiile, indiferent de sfera activităților lor. Familiarizarea cu experiența unei companii americane avansate și de succes poate face ajustări în modul de activare a factorului uman în gestionarea organizațiilor în situații de criză și de pre-criză.
Principiile de management utilizate în IBM
Principiile primului grup
Principiile celui de-al doilea grup
Credință puternică în individualism
Politica de ocupare completă
Statutul unificat al tuturor angajaților
Invitație la lucru a specialiștilor cu cea mai înaltă calificare
Stimulente personale pentru muncă
Angajarea pe termen lung a angajaților
Delegarea responsabilității maxime
Participarea personală (pe bază de consens) a angajatului în procesul de luare a deciziilor
Administratori cu linie limitată intenționați
Implicit, adică pe baza indicatorilor cantitativi, de control
Cultivarea unei culturi puternice
Dezvoltarea legăturilor orizontale
O abordare holistică a angajatului
Luați în considerare principiile primului grup.
Convingerile profunde în valorile etice împărtășite ajută la dezvoltarea și stabilirea obiectivelor raționale și atractive. Experiența IBM demonstrează că este vorba despre condamnări, adesea împărtășite atât de manageri, cât și de toți angajații, care determină toate succesele majore ale corporației, fiind o condiție prealabilă și principala forță motrice a întregii afaceri. Apariția unui număr de probleme în IBM în trecutul recent demonstrează importanța acestor convingeri profunde. Unul dintre fondatorii IBMT. Watson ml. mai mult decât o dată, a subliniat faptul că într-o lume în rapidă schimbare, factorul pe care corporația îl cimentare nu este tehnologia sa, ci o etică și o cultură unică.
Politica de ocupare completă. Aceasta este una dintre cele mai dificile obligații pentru firmele tipice occidentale, care stabilesc sarcinile pe termen scurt legate de realizarea unui profit. Acest principiu este fundamental nu numai în sistemul de management al IBM, ci și în activitățile mai multor corporații japoneze, deși, așa cum am menționat deja, ocuparea forței de muncă pe viață este caracteristică numai întreprinderilor mari japoneze (cu doar 35% din forța de muncă).
O politică de angajare cu normă întreagă la IBM este o condiție prealabilă eficientă pentru construirea încrederii între angajatori și angajați. Faptele arată că angajarea pe tot parcursul vieții asigură depășirea conflictului dintre interesele angajaților individuali și interesele societății. Lucrătorii sunt siguri că firma nu le va abandona în perioade dificile, ci le va susține și le va angaja.
Îmbogățirea lucrărilor. IBM a fost una dintre primele companii care depune eforturi semnificative pentru a "îmbogăți" activitatea angajaților săi. În IBM, angajații își pot alege un loc de muncă care le pare mai interesant sau mai fezabil. Dacă vom cita din nou pe T. Watson-Jr. acest principiu se reduce la următoarele: "Aceasta este o forță care face ca cele două principii anterioare să fie eficiente. Credem că organizația trebuie să-și atingă obiectivele, înțelegând că trebuie să fie realizată în modul cel mai perfect ". Căutarea perfecțiunii determină modul în care există compania și modul de viață al angajaților săi.
Stimulente personale pentru muncă. La IBM, o atenție deosebită este acordată utilizării corecte a stimulentelor. Din acest punct de vedere, este foarte important să evaluăm munca și să o discutăm, atunci când fiecare angajat și managerul său ajung la un acord privind sarcinile viitoare. Acesta este, fără îndoială, un proces onest și deschis, datorită căruia multe aspecte negative ale stimulării devin transparente.
Cariere nespecializate. Aceasta este ideea de a atrage o singură companie la câteva activități foarte diferite pe tot parcursul carierei. Această abordare diferă de ideea tradițională pentru Occident de a folosi un lucrător al unei profesii de către diferite companii sau în cadrul companiei. Cariera nespecializată permite angajaților să dezvolte contacte în întreaga organizație, ceea ce accelerează formarea unei rețele importante de legături orizontale, oferă angajatului un interes în care nu poate fi recompensat cu promovare; astfel, rasa "să se uzeze" este în mare măsură lipsită de sens.
Participarea personală (pe bază de consens) a angajatului la luarea deciziilor. IBM nu este obligată în mod oficial să ia decizii pe baza consensului. Ca și în majoritatea firmelor occidentale, luarea deciziilor este prerogativa managerilor. Cu toate acestea, în practică, un număr important de decizii importante sunt luate la reuniuni speciale. În IBM, stilul acestor întâlniri este diferit - acestea pot fi definite ca consens informal. Aceste întâlniri implică nu numai manageri, ci și un număr mare de persoane care au legătură cu punerea în aplicare a deciziilor luate.
Implicit (adică bazat pe indicatori cantitativi). IBM, la fel ca majoritatea companiilor occidentale, nu neagă dreptul de a folosi sistemul de cifre de control care să acopere direcția principală a activităților firmei. Dar controlul cantitativ în IBM este combinat cu o explicație a anumitor abordări, ascunzându-se în spatele unui sistem de cifre de control. Astfel, fiecare lucrător știe exact ce și de ce se așteaptă de la el.
Cultivarea unei culturi puternice. Cultura corporativa patrunde in toate activitatile IBM. Fondatorii companiei s-au angajat activ în formarea unei culturi puternice. Practic, eforturile lor au fost îndreptate către activități "teatrale", iar fructele acestor eforturi sunt încă păstrate sub forma "Clubului 100%". Clubul a fost creat pentru a dezvolta cultura generală a companiei în combinație cu dezvoltarea culturii individuale a fiecărui angajat. Conducerea companiei a înțeles în mod clar că o cultură cu adevărat puternică poate fi creată pe baza încrederii personalului față de companie, a credințelor profunde, a valorilor care sunt împărtășite și susținute de majoritatea angajaților și de managerii de vârf. Pentru IBM, noțiunea de angajat IBM este plină de semnificație. Ea indică o astfel de trăsătură a reprezentanților personalului companiei, care le descrie, precum și naționalitatea; vorbim de angajamentul personal și de înalta personalitate față de cauza comună.
O diferență importantă a IBM de la alte companii este aceea că cultura generală a corporației are prioritate față de cultura diviziunilor, în timp ce este adesea inversă.
O abordare holistică a muncitorului. În IBM, această abordare a fost observată în primii ani ai companiei, când paternalismul a fost dezvoltat activ în cel mai bun sens al cuvântului. În acele timpuri, IBM sa retras cu prudență într-o relație mai modernă, atunci când conducerea companiei face mari eforturi pentru a nu interveni în viața personală a angajaților. Acest lucru vă permite să înțelegeți mai bine nevoile globale ale angajaților. Acesta este și un mod de a gândi conducerea, în care nevoile angajaților sunt, în primul rând, printre prioritățile companiei.
Astfel, scopul general al aplicării principiilor primului grup este formarea relațiilor de parteneriat între angajați și angajator, între managerul diviziei și membrii grupului său. Trebuie remarcat faptul că adevăratul angajament al liderului față de astfel de principii va încuraja în sine formarea unei culturi puternice.
Principiile celei de-a doua părți sunt mai complexe și se caracterizează printr-un mecanism subtil de acțiune. Aplicarea lor ar trebui să asigure dezvoltarea unor structuri mici. Potrivit lui D. Mersner, retelele de formatiuni de celule mici, care se suprapun, vor domina epoca postindustriala, accelerand folosirea tehnologiei informatiei. Luați în considerare cel de-al doilea grup de principii în detaliu.
Se poate părea că un angajat tipic IBM este un exemplu clasic de "persoană din organizație", o persoană fără chip, subordonată unui sistem rigid birocratic. Dar aceasta este o idee înșelătoare. Fiecare angajat al IBM are propriul său "teritoriu" cu anumite limite, pe care el îi protejează în mod invidiat de toate infracțiunile. Crearea cultului individualismului a fost "testamentul ideologic" lăsat corporației de către T. Watson-Jr.
Statutul uniform al tuturor angajaților. Principiul statutului unificat permite crearea unor legături între diferitele niveluri ale structurii organizaționale corporative. La IBM, acesta este considerat destul de obișnuit, atunci când asociat (în cazul în care justifică cunoștințele și experiența) privind vorbind egal cu managerii superiori (spre deosebire de companiile japoneze, în cazul în care la legând vor respecta strict principiul respectului pentru bătrânii postului). Acest principiu este, de asemenea, realizat prin introducerea unei varietăți de reguli speciale, conform cărora toți - de la curățitor până la director - ar trebui să ia masa într-un restaurant pentru angajați și să se refere la numele lor. În IBM, nu este necesar să se vorbească împotriva, este suficient să se declare o discrepanță de opinii și, bineînțeles, fiecare angajat în IBM este recunoscut ca un astfel de drept. În procesul de discutare a problemelor manageriale, managerul este adesea doar unul dintre membrii egali ai grupului. Evident, rezultatul este un accent pe stilul de lucru al grupului.
Implicarea specialiștilor cu înaltă calificare. Este clar că succesul oricărei firme este determinat de nivelul angajaților săi. Și totuși, destul de des companiile nu reușesc deoarece nu se angajează sârguincios și rațional în problemele de atragere și de angajare a angajaților. IBM angajează angajați obișnuiți care, în multe alte organizații, ar putea ocupa posturile de directori în formarea profesională. IBM primește până la 100 de aplicații pentru fiecare locație în care angajatul va lua afară. Firește, compania alege cel mai bun.
Formarea pe termen lung a angajaților, în special a managerilor de rang înalt. IBM își asumă angajamente și alocă fondurile necesare pentru a instrui și recalifica toți angajații săi pentru a le permite să-și realizeze pe deplin potențialul. Cel mai important element în procesul de evaluare a fiecărui lucrător și recomandări pentru el este planificarea dezvoltării personale a fiecărui individ în general și pregătirea sa în special; ca rezultat al acestei abordări, în cadrul cooperării există un plan concret de pregătire a angajaților pentru un an.
IBM consideră că formarea personalului este cea mai importantă investiție a companiei, iar îmbunătățirea acestei resurse pentru a-și realiza potențialul pe termen lung reprezintă o sferă extrem de profitabilă a aplicării capitalului. Cei mai buni angajați ai companiei sunt angajați în instruirea personalului. La intrarea în centrul de formare sunt inscripționate cuvintele "Educația nu atinge punctul de saturație".
O formă specială de formare (denumită oficial programul de resurse de management) vizează păsările de mare altitudine în rândul managerilor de rang înalt. Candidații pentru promovare sunt stabiliți foarte devreme - atâta timp cât sunt manageri de nivel inferior sau departamente de conducere (acesta este al doilea nivel de conducere). Apoi, ei sunt atent pregătiți pentru o carieră "stea"; acest proces poate dura mai mult de un deceniu. În această perioadă, candidații sunt numiți în posturi în care își pot dezvolta abilitățile și cunoștințele. Cu toate acestea, în același timp, aceștia sunt protejați de pericolul unor eșecuri administrative. Astfel, este posibil să evităm problema principală - problema "filtrului multiplu" (când este necesar ca managerul nivelului senior să obțină succes la fiecare nivel înainte de a fi transferat la un nivel superior). Directorii executivi IBM nu trebuie să reușească la toate nivelurile, cel mai important fiind realizarea succesului la un nivel care este cu adevărat important pentru persoană.
Delegarea responsabilității maxime la nivelurile inferioare de management. Acest principiu este considerat în prezent trivial, dar nu toate companiile au reușit să îl transpună în practică. Pentru IBM, aceasta nu este doar o teorie, ci o realitate a vieții. Este stimulat de faptul că managerii sunt încărcați cu îndatoriri pentru a oferi legături între angajați, funcțiile lor includ sprijinul subordonaților. Cu alte cuvinte, principiile delegării responsabilității se datorează diferitelor proceduri formale. Dar cel mai important - acest principiu este rezultatul numirii chiar și a celor mai joase poziții ale specialiștilor de înaltă clasă, care necesită împuternicirea acestora, fără a aștepta până când aceste puteri vor fi "scăpate de sus". Cu această abordare, managerul devine un mijloc de a-și susține subordonații: nu întreabă ce pot face pentru el (cum este cazul în mod tradițional), dar întreabă ce poate face pentru a le oferi condiții pentru o muncă eficientă.
În managementul japonez, această problemă este abordată de cealaltă parte, plasând personalul de juniori în sarcina de a pregăti recomandările adecvate și, astfel, să se asigure că este implicat activ în procesul de planificare.
Restricții intenționate impuse asupra activităților managerilor de linie. Se pare că IBM încearcă în mod deliberat să împiedice activitatea managerilor de linie, deoarece sunt obligați să participe la numeroase întâlniri și întâlniri. Din acest motiv, managerii de linie pot fi adesea absenți în unitățile lor, ceea ce le obligă să delege unele dintre puterile lor subordonaților lor. Un astfel de sistem subminează poziția ierarhică a managerilor printr-o procedură de evaluări și recomandări susținută de un program de politică privind ușile deschise. Cea mai insidioasă este sondajul opiniei publice, rezultatele cărora mulți manageri se tem.
Managementul, care se afla sub această presiune, cauzează co-senzație. Dar, ca rezultat, această abordare permite angajaților la cel mai mic nivel să-și maximizeze contribuția la cauza comună, iar managerii - pentru a-și face munca reală, consilii-leniem.
Încurajarea dezacordurilor. IBM creează în mod deliberat oportunități pentru acest lucru. Dreptul la propriul punct de vedere este înregistrat formal în regulile procedurale ale IBM. Efectuarea unor decizii importante necesită adesea colectarea de semnături. O astfel de abordare poate părea birocratică, dar, ca rezultat, toate părțile implicate își exprimă disponibilitatea de a lua decizia. Avantajele acestui principiu în IBM (și în companiile japoneze) sunt că, deși "negocierile" pot fi de lungă durată, punerea în aplicare a deciziilor este implementată rapid și fără obstacole majore, deoarece fiecare participant la "negocieri" și-a confirmat deja acordul.
Dezvoltarea legăturilor orizontale. Până de curând, această problemă a fost rezolvată datorită culturii corporative. Cultura încurajează răspândirea contactelor "transfrontaliere" ale unităților. Ca urmare, angajații IBM au o viziune bună, cea mai mare parte non-formală, asupra a ceea ce se întâmplă în cadrul companiei. Dezvoltarea rețelei de astfel de contacte, așa cum sa menționat deja, este stimulată de practica unei cariere nespecializate și de circulația frecventă a lucrătorilor. Acest sistem este susținut de formarea unor grupuri de lucru ale căror membri sunt recrutați din diverse subunități pentru a rezolva problemele-cheie. Lucrătorii din aceste grupuri au acces la o gamă largă de cunoștințe și abilități dobândite la IBM.
Instituționalizarea schimbării. Executivii IBM cred că globalizarea economiei necesită schimbări permanente ale întregii organizații de sus în jos, iar aceste schimbări trebuie implementate cel puțin o dată la doi ani.
Articole similare
Trimiteți-le prietenilor: