Planificarea și controlul operațional
Ce sistem de inventar va fi utilizat?
Cum va fi efectuată contabilitatea și controlul procesului de producție?
Care sunt principalii indicatori pe care se va efectua controlul în primul rând (calitatea, costurile, consumul de materiale, perioada de nefuncționare și așa mai departe)?
Care ar trebui să fie sancțiunile: preventive sau punitive?
Care sunt punctele de interes ale acestei producții (specializare, standardizare și altele asemenea)?
În ceea ce privește planurile stabile, acestea sunt directive care vizează creșterea eficienței globale prin respectarea celor mai simple principii ale organizației. Planurile stabile sunt aproape independente de strategia corporativă și sunt concepute pentru a gestiona procesele zilnice din cadrul organizației. Există trei tipuri de planuri: politici, proceduri (instrucțiuni standard) și reguli (recomandări).
Figura 1 prezintă o diagramă conceptuală a sistemului de planuri pe care o organizație ar trebui să-l dezvolte într-o economie de piață.
Premisa de bază care stă la baza structurării sistemului de planuri reflectă binecunoscuta concluzie a teoriei de control - "legea diversității necesare", conform căreia un sistem complex necesită un mecanism complex de control. Cu alte cuvinte, sistemul de planuri ar trebui să fie la fel de complex ca și organizația însăși și factorii externi care ar trebui să se reflecte în ea.
Fig. 1. Sistemul de planuri
Fiecare plan strategic este în mod necesar susținut de un set de programe și planuri-proiecte. De exemplu, planul de dezvoltare al organizației este justificat de programe pe termen scurt, pe termen mediu și lung care specifică activitățile incluse în plan. Acestea, printre altele, pot fi și programe de dezvoltare și implementare de noi tipuri de produse (servicii). Programele, la rândul lor, sunt susținute de proiecte specifice. Fiecare proiect este unic în sensul că are un anumit cost, programul de implementare și parametrii tehnici și economici.
Sistemul de planuri, programe și proiecte, pe lângă realizarea funcției de management de bază, este de asemenea un instrument indispensabil pentru distribuirea resurselor strategice și tactice. De fapt, indicatorul preliminar al calității planului sau programului este dorința conducerii de a aloca resurse pentru implementarea lor. Planurile ajută la alocarea resurselor în domenii care, în opinia managementului, sunt cele mai eficiente și conduc la realizarea obiectivelor stabilite. Cu toate acestea, planurile nu dau un răspuns complet la întrebarea: ce resurse specifice și în ce cantitate sunt necesare.
3. Identificarea nevoilor și alocarea resurselor
Există mai multe metode pentru identificarea nevoilor și alocarea resurselor necesare pentru punerea în aplicare a strategiei alese de organizație și pentru coordonarea acțiunilor ulterioare. În prima etapă de planificare, se folosesc evaluări ale experților, diverse metode extinse bazate pe standarde, bugete. Dar cea mai comună metodă de planificare formală, care este folosită pentru a asigura coerența între diferitele planuri și alocarea resurselor, este dezvoltarea de bugete.
În practica internă a planificării pe termen lung, principala sursă de finanțare a dezvoltării a fost bugetul de stat, estimări ale cheltuielilor au fost elaborate în aceste scopuri. Avantajul bugetelor este că ei nu numai că răspund la întrebarea cât de mult și ce resurse sunt necesare, dar și arată sursele de reaprovizionare a acestora. O caracteristică esențială a bugetului este evaluarea cantitativă a resurselor și a obiectivelor. Cel mai adesea, bugetele sunt dezvoltate și evaluate în termeni de valoare, dar uneori sunt aplicați indicatori temporari, de muncă și de natură naturală. Indicatorii cantitativi ai bugetului permit liderului sa evalueze, sa compare si sa coordoneze diferite aspecte ale activitatii organizatiei.
4. Planificarea din perspectiva organizării procesului
Planificarea ca parte integrantă a sistemului de management este exprimată într-o mare varietate de forme organizaționale. În organizațiile cu planificare centralizată a managementului este, de obicei, centralizat. La conducerea de vârf există un serviciu central care raportează direct președintelui sau vicepreședintelui și se implică în elaborarea de planuri prospective și în curs de desfășurare pentru întreprinderile și unitățile care alcătuiesc organizația. Întreprinderile și unitățile nu au servicii planificate. Această schemă este utilizată în organizații cu un număr mic de întreprinderi cu profil similar sau similar. În organizațiile mari descentralizate, lucrările privind planificarea potențială sunt concentrate în unități de producție. Managementul de vârf determină numai direcția generală de dezvoltare: alocarea și structura investițiilor de capital, volumul total al producției și profitul. Serviciul central de planificare dezvoltă forma de planuri și aduce la unități restricțiile impuse de obiectivele generale ale organizației. Transferul centrului de greutate în planificarea subdiviziunilor este cauzat de dezvoltarea independenței lor. Serviciul central de planificare coordonează și supraveghează activitatea serviciilor planificate ale unităților. Fiecare subdiviziune are un birou de planificare și control al producției care pregătește planuri operaționale detaliate și monitorizează implementarea acestora.
Articole similare
Trimiteți-le prietenilor: