Strategiile de întoarcere sunt utilizate pe scară largă și s-au dovedit a fi eficiente în gestionarea crizelor, așadar să le analizați mai detaliat.
Strategiile de revizuire se bazează pe strategii de reducere a costurilor și includ, de obicei, schimbări în marketingul general, transferul sau retargetarea produselor (serviciilor) existente, în timp ce se dezvoltă simultan altele noi. Strategiile de reducere a costurilor sunt cel mai adesea concepute pentru acțiuni pe termen scurt și sunt destinate să obțină rapid rezultate. Strategiile de reducere a costurilor și a virajelor pot fi implementate simultan.
Compania poate folosi următoarele strategii pentru a transforma colțul:
• Creșterea nivelurilor realizărilor anterioare, dacă este posibil;
• să își concentreze deciziile strategice asupra îmbunătățirilor funcționale și să reducă unitățile cu mișcări negative de fonduri;
• să continue să deservească consumatorii cu aceeași gamă de bunuri și servicii, deși, în același timp, s-ar putea confrunta cu nevoia de reduceri;
• trecerea într-un mare grup strategic în industrie;
• trecerea la un grup strategic mai mic din industrie;
• să concureze mai eficient în grupul strategic existent din industrie, folosind diferite metode de concurență și abilități de bază.
O încercare de a decide ce tip de strategie de întoarcere ar trebui adoptată depinde de situația specifică. Pentru ao determina, trebuie să răspundeți la următoarele întrebări: Ar trebui să salvez cazul? Va deveni întreprinderea din nou profitabilă pe termen lung? Care este situația sa actuală și poziția strategică în acest moment? Să luăm în considerare câteva strategii concrete de întoarcere.
Înainte de a schimba prețul, firma trebuie să țină cont de o serie de factori:
• dacă bunurile sunt percepute de cumpărători ca fiind vândute la prețuri mai mici decât concurenții;
• ce va fi reacția concurenților;
• dacă atractivitatea produsului se va îmbunătăți în anumite segmente ale pieței.
Reorientarea. Ideea principală din spatele acestui concept este concentrarea eforturilor asupra anumitor cumpărători și produse specifice. Întrebările care trebuie luate în considerare aici sunt următoarele:
• De ce oamenii cumpără bunuri (servicii)?
• Există oportunități de individualizare, segmentare și avantaj competitiv?
• Care este potențialul potențial al veniturilor și al creșterii, precum și profitul brut?
• Care este amploarea și tipul concurenței într-un anumit segment sau nișă, precum și potențialul de reacție la activitățile de marketing?
Dezvoltarea unui produs nou poate fi o opțiune necesară pentru o viramentare în cazul în care compania își pierde competitivitatea în ceea ce privește actualizarea sau îmbunătățirea produsului. Îmbunătățirea bunurilor va fi, de asemenea, o opțiune eficientă și poate ajuta compania să se concentreze pe anumite segmente de piață care sunt încă relativ stabile.
Rationalizarea gamei de produse (reducere) poate fi utilă pentru concentrarea eforturilor companiei pe segmente mai durabile ale pieței. Pentru a implementa această strategie, compania trebuie:
• să înțeleagă costurile companiei;
• a determina care dintre bunurile (serviciile) individuale sunt cele mai puțin (sau cele mai multe) profitabile;
• Aflați dacă există domenii specifice de independență și dacă prețurile distorsionează profitabilitatea intracomunitară.
9.7. Reengineeringul în afaceri de criză
procese Re-engineering asociate cu pro-lucrătorilor regandirea pentru a îmbunătăți în mod dramatic parametri, cum ar fi cali-TION, servicii și reducerea costurilor de exploatare. Aceasta este o reconstrucție rapidă și radicală a proceselor de afaceri strategice importante pentru optimizarea fluxurilor de lucru și creșterea productivității. Astfel, se poate argumenta că toate eforturile companiei de co-vokupnost de a transforma pro-ducerii și a sistemelor de control pot fi denumite „reinzhini Ring“. Nu contează ce unghi considerat strategia de reengineering pentru angajații obișnuiți și compania supravegheat-stvom, scopul său principal - pentru a realiza o beneficii concurent-TION pe diverși parametri: o firmă consideră că dezvoltarea de produse promițătoare, iar celălalt - din cauza ții în politica de prețuri, a treia - viteza serviciul clienți, etc.
Conducătorii teoreticieni din domeniul marketingului, precum și unele grupuri consultative, au oferit o varietate de abordări pentru a evalua fezabilitatea și eficiența programelor de reengineering. Într-o formă generalizată, aceste abordări sunt prezentate de A. Askeri et al în modelul de reengineering integral (figura 11). Modelul arată că, pentru a obține succesul companiei, este necesară buna funcționare a tuturor elementelor sale structurale. Oamenii, tehnologiile, procesul de producție, pașii strategici și tactici ai companiei sunt obiectul unei atenții deosebite a managerilor și este asupra lor că eforturile decisive ale managementului sunt îndreptate în planificarea schimbărilor complexe:
• strategie de piață (competitivă)
• Prelucrarea informațiilor digitale
Fig. 11. Modelul integrat de reengineering
(conform lui A. Askeri și alții)
• strategii - orientarea către client în condiții concurențiale noi va consolida poziția companiei pe piață și va crea o imagine atractivă pentru aceasta;
• Resurse umane - motivarea, stimularea și organizarea muncii personalului în vederea obținerii unei productivități ridicate a muncii;
• procese de producție - modernizarea, raționalizarea activităților de producție, utilizarea eficientă a tuturor resurselor;
• tehnologii - dezvoltarea permanentă și introducerea noilor tehnologii de producție, informare și comunicare care contribuie la îmbunătățirea calității produselor produse, la activitatea efectivă de muncă a celor implicați în organizație și, în final, la consolidarea și dezvoltarea parteneriatelor dintre furnizori (producători) și clienți .
Lansat două tipuri legate de afaceri reengineering: Reengineering criza, care are ca scop încheierea crizei organizarea, dezvoltarea și reproiectarea, care se aplică în cazul în care deteriorarea etsya dinamica organizației și creșterea presiunii din partea concurenților pericol. Pentru majoritatea companiilor din Rusia, reengineeringul de criză este cel mai relevant.
Există șase principii de bază ale reengineeringului de afaceri:
I. Cât de puțini oameni ar trebui să fie implicați în fiecare proces de afaceri. Pentru aceasta, este necesar să se combine sarcinile astfel încât fiecare angajat să îndeplinească cât mai multe sarcini separate și, dacă se dorește, sarcini complete.
2. Clientul de proces trebuie să efectueze acest proces. Aceasta înseamnă că, acolo unde este posibil, clientul este implicat în proces mult mai mult decât se presupune în mod tradițional.
3. Trebuie să tratați furnizorii ca și cum ar face parte din organizație. Această cerință înseamnă că uneori furnizorii sunt obligați să efectueze acele activități care au fost efectuate anterior în cadrul organizației. De exemplu, un proces format din trei subprocese poate fi transformat într-un proces care este împărțit într-un singur subproces, în timp ce celelalte două vor fi realizate de furnizori.
4. Creați mai multe versiuni de procese complexe. Se presupune că controlul, numărul de persoane implicate (în special specialiștii) pot varia în cadrul acelorași procese, în funcție de durata lor, de resursele necesare etc.
5. Reducerea numărului de intrări în procese. Aceasta este o modalitate de a reduce numărul de personal implicat. Pentru a îmbunătăți procesele, eliminați pur și simplu acele intrări care trebuie să fie mapate la alte intrări. În practică, acest principiu se manifestă prin crearea unui sistem unificat de control, contabilitate, planificare etc.
6. Centralizarea schimbului de informații în timp ce se menține unitățile descentralizate. Atunci când există mai multe puncte de contact cu clienții în cadrul proceselor, este recomandabil să se centralizeze serviciile responsabile pentru anumite domenii de lucru cu acestea, de exemplu, emiterea de ordine în avans sau de eliberare a certificatelor de serviciu. Noi oportunități pentru acest lucru sunt furnizate de tehnologia informatică.
Implementarea reengineeringului de afaceri implică planificarea și implementarea următoarelor etape ale managementului:
• Stabilirea obiectivelor, clarificarea scopului companiei bazate pe analiza strategiei sale, nevoile grupurilor de suport, stadiul ciclului de viata al produsului.
• Creați un model al unei companii existente. În acest stadiu, managerii sau consultanții dezvoltă procese de afaceri de bază și își evaluează eficacitatea.
• Redesignul proceselor de afaceri. Implementarea unor proceduri de lucru mai eficiente, identificarea modalităților de utilizare a tehnologiilor informatice, proiectarea schimbărilor necesare în munca personalului.
• Dezvoltarea unui sistem de interacțiune organizațională a personalului. În acest stadiu, se dezvoltă un sistem de motivare, sunt organizate echipe pentru a desfășura activitatea, se creează și se implementează programe de formare.
• Pregătirea sistemelor informatice de sprijin.
• Identificarea resurselor disponibile (finanțe, echipamente, software, personal) necesare pentru implementarea reengineeringului.
• Introducerea proceselor actualizate bazate pe integrarea acestora, instruirea angajaților, trecerea la o nouă organizație a companiei.
Rezultatele reengineeringului sunt schimbări profunde în cultura organizațională, procese de afaceri, structură și tehnologii, bazate pe implementarea schimbărilor organizaționale planificate. În tabel. 13 prezintă rezultatele tipice ale modificărilor rezultate din utilizarea tehnologiilor de business-reengineering.
O condiție necesară pentru succesul reengineeringului este disponibilitatea unei echipe de specialiști calificați în domeniul managementului. Munca sa de succes este garantata de intrarea directa in echipa a conducatorului organizatiei si a altor manageri de top. Este important să se definească în mod clar rolurile tuturor membrilor echipei de schimbare.
Greselile tipice în timpul reengineeringului (în special în Rusia) sunt următoarele:
• încearcă să îmbunătățească procesul existent, în loc să îl redesigureze;
• concentrarea insuficientă a eforturilor și resurselor asupra proceselor de afaceri;
• orientare numai pe redesenarea proceselor de afaceri, neavând atenție la necesitatea altor schimbări;
• Subestimarea rolului valorilor, tradițiilor culturale, climatului organizațional, convingerea artiștilor interpreți sau executanți, ceea ce conduce la o evaluare inadecvată a disponibilității personalului de a participa activ la schimbările propuse de reengineering;
• subestimarea perspectivelor strategice pentru schimbare și dorința de a ne limita la succese mici, locale;
• finalizarea prematură a procesului de reengineering în caz de dificultăți și primele succese;
• numirea în funcția de șef al managerului echipei de reengineering, slab familiarizat cu natura și aplicarea metodei;
• alocarea insuficientă a resurselor pentru reengineering;
• Concentrarea exclusiv asupra intențiilor, în timp ce este necesară asigurarea implementării acestora.
Articole similare
Trimiteți-le prietenilor: