Eficiența consilierii depinde nu numai de consultant, ci și de relațiile de management existente la firmă, precum și de relațiile care se stabilesc între managerii de top și consultanții companiei. Cel mai mare succes este atins, atunci când consultantul nu reușește să învețe și să motiveze în mod independent, manager de top interpreta și reinterpreta situația în controlul reflexiv nivelul pentru care studiul potențialului economic și utilizarea acestuia devine factor de sistematizrii naturale.
4 Rolul restructurării în gestionarea crizelor
Restructurarea la nivel de întreprindere poate fi prezentată în trei direcții:
* Intrarea pe piață a firmelor noi sau creșterea lor relativă;
* Restructurarea și reorganizarea firmelor existente;
* ieșirea de pe piață a firmelor aflate în faliment sau reducere
Restructurarea anti-criză vizează nu numai prevenirea falimentului (recuperarea), ci și minimalizarea consecințelor sale negative (transferarea proprietății către proprietari mai eficienți fără lichidarea locurilor de muncă).
Masiv Falimentul întreprinderilor în condiții moderne ruse nu este fezabilă, deoarece multe dintre ele sunt oraș care formează sau deosebit de important (se execută o mare parte a locuitorilor satului, fabricate necesare pentru el sau produse de importanță strategică). Prin urmare, managerul extern trebuie adesea să se ocupe nu cu lichidarea, ci cu redresarea firmei și să caute modalități de a ajunge la un acord amiabil cu creditorii. În acest caz, strategia, alegerea direcției prioritare a activității companiei este deosebit de importantă.
Multe firme rusești nu știu bine ce să facă pentru a-și realiza obiectivele strategice, ce resurse vor fi necesare, de ce organizația se mișcă în această direcție. Între timp, strategia trebuie să aibă o anumită structură internă, care rezultă din împărțirea obiectivului strategic global în sarcini locale, dar interdependente. Pentru a face acest lucru, trebuie să aveți un câmp informațional structurat în care managerul poate naviga cu ușurință și poate lua decizii.
Experiența consultării în acest domeniu arată că cele mai reușite schimbări sunt cele care încep într-o situație critică, adică cu atât mai mare este pericolul real al unei crize sau faliment, cu atât mai mare este probabilitatea succesului, deoarece în cel de-al doilea caz se stimulează inițiativa și activitatea inovatoare activă, crearea unor mecanisme de gestiune complet noi și mai eficiente. În funcție de stadiul evoluției, întreprinderea poate fi:
Pentru cele mai multe companii au nevoie de a restructura, este de a aduce de organizare și funcționare a structurilor, facilități, proprietăți și terenuri ocupate, în conformitate cu volumul de producție, pe care există o cerere efectivă, în timp ce reforma sistemelor de management financiar. Aceasta înseamnă că este necesar să se implementeze schimbări în structura organizatorică și de producție, activele, datoriile, personalul etc. care va oferi cel puțin o operațiune de întrerupere. Desigur, acest lucru nu ar trebui să fie un eveniment o singură dată sau o altă campanie, ci un proces permanent.
În gestionarea crizelor, restructurarea poate fi aplicată în trei situații principale:
• întreprinderea se află într-o stare de criză profundă. În economia rusă modernă, această situație este tipică pentru majoritatea întreprinderilor de stat și privatizate;
• Poziția actuală a întreprinderii poate fi considerată satisfăcătoare, însă prognozele activităților sale sunt nefavorabile.
Întreprinderea se confruntă cu tendințe nedorite în ceea ce privește competitivitatea, abaterea statului actual față de cea planificată (scăderea vânzărilor, profitul, rentabilitatea, cererea, fluxul de numerar, creșterea costurilor etc.). În acest caz, restructurarea este o reacție la schimbările negative, până când acestea devin ireversibile;
• Situația actuală a companiei este sigură. Sarcina companiei este de a accelera decalajul dintre cei mai apropiați concurenți și de a crea avantaje competitive unice. În plus, în cazul identificării timpurii a situației de criză, se oferă o mai mare libertate de manevră și o gamă mai largă de proceduri anticriză, inclusiv metode și mijloace de restructurare.
Întreaga gamă de fonduri posibile în cursul reformelor de restructurare poate fi reprezentată sub forma unui complex de măsuri operaționale și (strategice) pe termen lung.
Ca parte a conceptului de ansamblu, prin punerea în aplicare a problemei activităților de lichidități operaționale ar trebui să fie rezolvate (reducerea creanțelor, scăderea stocurilor, reducerea investițiilor, vânzarea de active care nu sunt necesare), precum și provocarea de îmbunătățire a performanței (datorită reducerii personalului și a costurilor costurile de materiale, alte costuri, inclusiv prin îmbunătățirea calității și reducerea pierderilor cauzate de căsătorie, încurajarea vânzărilor, creșterea cifrei de afaceri într-un timp scurt.
Pe termen lung, compania ar trebui să efectueze adânc, interne de transformare întreprindere strategică bazate pe piață numai poate realiza recuperarea pe termen lung a competitivității atunci când se bazează pe un studiu al condițiilor de piață și concurența va dezvolta strategie adecvată, o structură organizatorică eficientă, a cercetat și a transformat punctele slabe ale proceselor de producție , sistemul de management a fost reformat.
Cu toate acestea, majoritatea întreprinderilor autohtone tind să rateze timpul cel mai favorabil pentru punerea în aplicare a reformelor structurale, multe întreprinderi înregistrează semne de faliment și o parte semnificativă a principalelor activități de restructurare sunt deja dezvoltate în cadrul procedurilor de arbitraj. În acest stadiu, întreprinderea nu este complet o entitate economică independentă, deoarece activitățile sale sunt controlate de instanța de arbitraj, de reuniunea creditorilor și de managerul extern. În astfel de circumstanțe, problema principală este de a afla dacă este posibil sau imposibil să se restabilească capacitatea întreprinderii, să se găsească modalități de ieșire din situația actuală cu pierderi minime, luând în considerare interesele colectivului de muncă, bugetul și creditorii.
Astfel, ar trebui să fie luate în considerare mecanismul de faliment nu doar ca un mijloc de a elimina insolvabil înainte de acceptare, și mai presus de toate ca o posibilitate în procesul de arbitraj, inclusiv prin restructurarea companiei, pentru a asigura crearea de noi sau de a menține unități de afaceri vechi, dar reformați care ar putea potrivi în cadrul procesului de piață și funcționează în mod normal în cadrul său.
În această lucrare se va lua în considerare subiectul "Restructurarea organizației"
- nevoia și necesitatea de restructurare;
- principiile și criteriile pentru eficacitatea restructurării;
Articole similare
Trimiteți-le prietenilor: