Etapele procesului motivațional.
Motivația, văzută ca un proces, poate fi reprezentată teoretic sub forma a șase etape consecutive. Firește, această analiză a procesului este mai degrabă condiționată, deoarece în viața reală nu există o astfel de delimitare clară a etapelor și nu există procese distincte de motivație. Cu toate acestea, pentru a înțelege modul în care se desfășoară procesul de motivare, ce logică și componente sunt, modelul următor poate fi acceptabil și util mai jos.
A doua etapă este căutarea unor modalități de eliminare a nevoii. Odată ce nevoia a apărut și creează probleme pentru o persoană, el începe să caute oportunități de ao elimina: satisface, suprima, ignora. Este nevoie să faceți ceva, ceva de făcut.
A treia etapă este definirea obiectivelor (direcțiilor) acțiunii. Persoana stabilește ce înseamnă ce trebuie să facă, ce trebuie să obțină, ce să obțină pentru a elimina nevoia. În acest stadiu, există patru puncte:
1. Ce trebuie să obțin pentru a elimina nevoia;
2. Ce trebuie să fac pentru a obține ceea ce vreau;
3. În ce măsură pot obține ceea ce vreau;
4. Cât de mult pot obține pot elimina nevoia.
A patra etapă este punerea în aplicare a acțiunii. În această etapă, o persoană își depune eforturi pentru a întreprinde acțiuni, care, în final, ar trebui să-i dea posibilitatea să primească ceva. pentru a elimina nevoia. Deoarece procesul de lucru are un efect invers asupra motivației, atunci în acest stadiu, obiectivele pot fi ajustate.
A cincea etapă este primirea unei recompense pentru punerea în aplicare a acțiunii. După ce a făcut un anumit loc de muncă, o persoană primește direct ceea ce poate folosi pentru a elimina nevoia sau ce poate schimba pentru obiectul dorit pentru el. În acest stadiu, devine clar cât de departe executarea acțiunilor a dat rezultatul dorit. În funcție de aceasta, apare fie slăbirea, conservarea, fie întărirea motivației pentru acțiune.
A șasea etapă este eliminarea nevoii. În funcție de gradul de detensionare provocate de necesitatea, precum și dacă eliminarea necesității este slăbirea sau consolidarea motivației pentru activitatea, persoana sau încetează activitatea înainte de noile nevoi, sau continuă să caute oportunități și luarea de măsuri pentru a răspunde nevoilor.
Managementul resurselor comportamentale
Aceste relații administrative apar ca formalizate și personizovannye, se completează reciproc. combinațiile lor complementare din fiecare companie poate fi diferit în fiecare unitate. Esența managementului organizațional și este de a găsi un mix optim de firme în diferite stadii de dezvoltare. practica de management organizațional oferă numeroase exemple de eșecuri de lideri, tocmai pentru că nu au însușit arta de astfel Raman. Pe de altă parte, cei care sunt maeștri ai acestei arte, ceea ce face progrese, deoarece pentru a crea o echipa de ca-minded, care pot pune obiective strategice, rezolvarea unor probleme complexe și de a adapta angajații companiei la condițiile în schimbare.
Întreaga istorie a gândirii de management și externe și interne, într-un fel sau altul reflectă dificil „dock“ și personizovannyh formalizate structuri de guvernare. Inițial, au existat două „ramuri“ în știința de management: studiul de formalizare managementul relațiilor și susținerea manifestărilor lor personizovannyh. Dezvoltarea managementului, a condus la necesitatea de a găsi cele mai bune opțiuni lor. Aceste opțiuni au apărut și ca concepte separate și sub forma unor școli științifice, atât în exterior și în evoluțiile interne. În final, atât practica externă și internă au arătat că cel mai mare efect al introducerii de cercetare științifică oferă un astfel de sistem de relații administrative, care se bazează pe conceptele de „cultură comportament organizațional.“ Este acest concept ne ajută să înțelegem modul în care managerul de resurse comportamentale dezvăluite în cadrul firmei.
Combinația de structuri formale și personizovannyh de management într-o organizație poate fi reprezentată grafic pe o „măsurare“ (exprimă-poll), șase tipuri de orientări cap de management.
Figura 1. Modelul orientărilor manageriale manageriale
Relațiile de management formalizate pot fi transformate într-o metodă "de sus în jos":
a) autocratic, când angajații sunt supuși puterii (voinței) conducătorului;
b) tehnocratică, atunci când angajații sunt supuși procesului de producție;
Acest concept tehnocratic format în mintea lui, și se manifestă în comportamentul său încă și pentru că el, ca și „tocilar“ poate fi simplificată reprezentări cu privire la conținutul activității manageriale, dificultățile cu delegare de autoritate, probleme cu interacțiunea administrativă la nivelul „orizontal“ comunicarea interpersonală. Puteți să-l ajute prin mutarea lanțului orizontal de posturi, în cazul în care ar obține experiență în diferite divizii. Apoi, de la problemele de stocare ar putea deveni sistematizator, concentrându-se pe „sincronizare“ lor, ceea ce este foarte important în practicile de management. Dar liderii, techies adesea dificil să se adapteze la predicția „eșecuri“ ale mediului extern al întreprinderii: imersiune în organizarea procesului de lucru, „prin excepție“ este foarte mare. relațiile de management tehnocratic hrănită idei ale atotputernicia tehnologiei și informatizarea managementului, precum și criteriile de evaluare cantitative prevalează asupra calității. Formal, circuite logice ar putea fi decisiv în cap-tocilarul de luare a deciziilor.
c) birocratic, când angajații sunt subordonați ordinului organizațional în detrimentul cauzei.
Orientarea birocratica a capului, în forma sa extremă se găsește în organizarea supra-puternică a lucrătorilor care le ia de la rezolvarea problemelor specifice de afaceri. Există un psevdodela fenomen și psevdoraboty: toată lumea înțelege că nu putem lucra, dar ei lucrează. Acest lucru poate fi o caracteristică a societăților mai mari, cu ramuri de pe teren. Birocrația ca procedura de depunere în detrimentul cauzei există o treptată și apare în, deciziile „umflare“ a aparatului administrativ de gestionare complicație, creșterea numărului de reuniuni, transferul problemelor apărute la un departament la o nouă amânare a deciziilor administrative definitive, un efort de a evita responsabilitatea, ca răspuns lent la cerințele pieței „umflarea“ de inventar, managerii lentoare incercarea lor de a-și menține poziția. Astfel de manifestări ale birocrației cresc încet, în liniște, iar în cele din urmă „deranjat“ de către companie, în cazul în care managementul de vârf târziu cu adoptarea de inovații radicale. Acest fenomen se numește practicile de management ale sindromului marilor afaceri (Kazuma Tateisi, 1985), care este periculos, deoarece are loc la șefii conceptului de management birocratic, care este „imprimat“ în mintea lor și împiedică să lucreze în mod constructiv, în cazul unei schimbări bruște desigur. Și atunci trebuie să renunțe la serviciile lor, deoarece stereotipurile manageriale formate sunt dificil de depășit. Leader este pierdut pentru cauza, așa cum obișnuiți să deșeuri de resurse umane în jocurile birocratice ale aparatului administrativ.
Relațiile de management personalizate pot fi:
a) democratizarea, atunci când capul ține cont în mod constant de opinia angajaților în ajustarea procesului de lucru;
b) umanizarea, atunci când tratează angajații respectând demnitatea lor umană;
c) inovatoare, atunci când liderul, oferind libertatea creativității angajaților, organizează introducerea propunerilor de inițiativă.
Articole similare
-
Focus Ford, diagnosticarea sistemului de control și a motorului, Ford Focus
-
Istoria formării colegiilor ca organism central al managementului sucursalelor în Imperiul Rus
Trimiteți-le prietenilor: