Fenomenul conducerii a fost de interes pentru mai mult de o generație de gânditori, oameni de știință, cercetători. Și niciodată dintre ei nu au existat opinii unificate cu privire la definiția, esența și natura acestui fenomen. Cu toate acestea, dezvoltarea de idei despre conducere, evoluțiile experimentale a servit ca și faptul că în teoria conducerii au fost emise câte unul câte unul patru abordări de bază ale înțelegerii conducerii. În plus, fiecare dintre cele de mai jos a reprezentat deja o poziție mai matură, bazată pe funcționarea predecesorilor săi. Deci, ce teorii de leadership există?
În teoria conducerii, patru abordări ies în evidență:
1) din punct de vedere al calităților personale;
2) comportamental;
3) situație;
4) conducerea bazată pe inteligența emoțională.
Abordare din punctul de vedere al calităților personale (1930-1950).
Conform teoriei sau teoriile trăsăturilor de personalitate ale marilor oameni, lideri restante au un anumit set de trasaturi de personalitate, ca atare, cum ar fi inteligența, aspectul luminos, bun simț, inițiativă, încrederea în sine, fiabilitate, activitate, etc.
Cu toate acestea, studiile au arătat că liderii diferă în calitățile lor selectate și s-au manifestat diferit în funcție de situație (Stogdill, 1948)
Abordare comportamentală
Suporterii abordării comportamentale au considerat că eficacitatea liderului este determinată de stilul de conducere, adică modul obișnuit de comportament al liderului în raport cu subordonații, pentru a exercita o influență asupra acestora și a contribui la atingerea obiectivelor stabilite.
Conducerea democratică se caracterizează prin separarea puterii și participarea lucrătorilor la guvernare; responsabilitatea nu este concentrată, ci este distribuită.
Ghidurile liberale sunt caracterizate de participarea minimă a liderului; grupul are libertatea deplină de a lua decizii independente.
În comparație cu democrația și conducerea liberală, volumul muncii este în scădere, calitatea ei este în scădere, există mai mult joc, iar în timpul alegerilor, preferința este dată unui lider democratic.
Douglas McGregor dezvoltă teoria lui X și teoria lui Y, cunoscută și noi ca fiind teoria "biciului și a bățului".
Potrivit teoriei "X": 1. Oamenii nu doresc să muncească și, în orice caz, să evite munca.
2. Oamenii nu au ambiție și încearcă să scape de responsabilitate, preferând să fie conduși.
3. Majoritatea oamenilor doresc securitate.
4. Pentru a forța oamenii să lucreze, este necesar să se folosească constrângerea, controlul și amenințarea cu pedeapsa.
Conform teoriei "Y": 1. Munca este un proces natural. Dacă condițiile sunt favorabile, oamenii nu numai că își vor asuma responsabilitatea, ci și ei se vor strădui.
2. Dacă oamenii sunt atașați de scopurile organizaționale, ei vor folosi auto-gestiunea și auto-controlul.
3. Achiziția este o funcție de recompensă asociată cu realizarea obiectivului.
4. Abilitatea de a rezolva creativ problemele este adesea, iar potențialul intelectual al persoanei obișnuite este folosit doar parțial.
Ranis Likert și colegii săi de la Universitatea din Michigan dezvoltă un model de conducere, conform căruia există două orientări ale liderului: fie pentru muncă, fie pentru o persoană. În viitor, el a desemnat patru stiluri de conducere:
Potrivit lui Likert, conducerea bazată pe participare este cea mai eficientă, totuși, după cum au arătat studii suplimentare, nu întotdeauna.
Un grup de oameni de știință de la Universitatea de Stat din Ohio. dezvoltând ideile lui McGregor și ale lui Likert, au efectuat o serie de studii și au făcut o adăugare semnificativă. Diviziunea anterioară a liderilor în subiecte sa axat doar pe muncă, și numai pe oameni - se dovedește a fi greșită! Sa constatat că managerul poate să arate un grad diferit de atenție subordonatului și structurării problemelor.
Grila managerială a lui Blake-Mouton a fost dezvoltată pe baza ideilor oamenilor de știință din statul Ohio. Ca bază, au fost luate două axe: "îngrijirea unei persoane" și "îngrijirea pentru producție", cu un raport diferit de coordonate determinat de unul dintre cele cinci stiluri de conducere:
Abordare situațională
Aceasta reflectă faptul că liderul eficienței afectează nu numai personalitatea și stilul de conducere, dar, de asemenea, o varietate de factori situaționali, ca atare, cum ar fi nevoile și caracteristicile personale ale subordonaților, caracterul sarcinii, influența mediului, prezența șefului informațiilor. Cu alte cuvinte, liderul-lider trebuie să poată să se comporte diferit în situații diferite. Această abordare a fost cea mai eficientă din punct de vedere al practicilor de management. Este reprezentat de patru modele situaționale:
- modelul situațional al conducerii lui Fiedler;
- abordarea lui Mitchell și a lui House "felul - obiectivul";
- teoria ciclului de viață al lui Hersey și Blanchard;
- model de luare a deciziilor de către liderul Vroom-Yetton.
Modelul de situație al conducerii lui Fiedler
Fiedler consideră că fiecare situație corespunde celui mai bun stil de conducător al comportamentului, dar capul nu-și poate schimba stilul, în funcție de situație. În modelul său, Fiedler dezvoltă idei despre un lider orientat pe sarcini și un lider care acționează prin relații, dar introduce trei factori care afectează situația:
1. Relațiile dintre lider și subordonați: bună (loialitate, încredere, simpatie) și rău.
2. Structura sarcinii: o sarcină structurată (claritatea formulării, obișnuită pentru un subordonat) și nestructurată.
3. Puteri oficiale ale liderului: puternic (capul are o mulțime de putere oficială, autoritate, poate recompensa un subordonat) și slab.
Astfel, Fidler evidențiază 8 cazuri, în fiecare dintre care unul dintre cele mai eficiente stiluri de conducere, axat pe sarcina (de exemplu, un clar de luare a deciziilor, stabilirea obiectivelor, un control strict asupra subordonatilor), sau concentrat asupra relațiilor umane (de exemplu, motivând și sprijinind angajații). În practică, acest model poate fi utilizat în mod eficient, de exemplu, în plasarea personalului.
Mitchell și House "cale-țintă" abordare
Conform acestui model, liderul poate influența subordonații în procesul de parcurs al realizării obiectivului. Pe diferite segmente ale căii spre obiectiv, în funcție de situația și nevoile subordonaților, liderul aplică unul din cele patru stiluri de conducere.
1. Stilul instrumental (similar cu locuri de muncă orientate spre stil sau sarcină) se manifestă în faptul că sclav a raportat că de la ei vor să le dea instrucțiuni specifice, și ce să facă, făcând astfel rolul liderului echipei este cunoscut tuturor. Planurile de lucru ale directorilor, mențin anumite standarde de performanță, solicită subordonaților să adere la reguli și proceduri. Stilul este utilizat atunci când subordonații sunt dispuși să efectueze sarcina sunt doar de așteptare pentru instrucțiuni „începe“, și, de asemenea, în cazurile în care natura problemei nu este în întregime lipsită de ambiguitate.
2. Stilul de sprijin (asemănător unui stil centrat pe persoană sau orientat spre om) este caracterizat de preocuparea managerului pentru nevoile și bunăstarea subordonaților săi. Capul menține o atmosferă plăcută, îngrijește de condițiile de muncă, este democratic și deschis. Chiar și în lucrurile mici, un astfel de lider încearcă să facă munca angajaților mai plăcută, comunicarea are loc pe picior de egalitate. Stilul este eficient atunci când subordonații au nevoie de respect și de încredere în sine în interesul companiei.
3. Un stil care încurajează participarea. caracterizat prin faptul că managerul împărtășește informațiile pe care le are cu subalternii săi și le folosește ideile și sugestiile lor pentru luarea deciziilor. Un accent puternic se pune pe consultare. Este eficient în cazul în care obiectivele companiei sunt importante pentru subordonații și aspiră să participe la procesul de management.
4. Un stil orientat spre realizare. caracterizată prin stabilirea înaintea subordonaților obiectiv destul de laborios, așteptarea că vor funcționa pe deplin în măsura posibilităților lor. Liderul stimulează subordonații să mărească în mod continuu rezultatul individual, păstrând în același timp încrederea în capacitatea de a efectua super-eficient. Stilul este eficient atunci când subordonații se străduiesc pentru un nivel ridicat de realizări și sunt încrezători că pot atinge acest nivel.
Modelul de luare a deciziilor al liderului Vroom-Yetton
Modelul Vroom-Yetton este mai concentrat nu pe stilul de conducere, ci pe luarea deciziilor, în timp ce accentuează lipsa unui mod universal de influențare a subordonaților. Alegerea stilului depinde de schimbarea variabilei situației decizionale.
Potrivit acestui model, managerul alege unul din cele cinci stiluri de leadership, concentrându-se pe soluțiile care îl ajută în acest arbore și 7 întrebări: 5 stiluri de luare a deciziilor pentru Vroomu-Yetton:
• A1. Rezolvați singur problema sau luați o decizie utilizând informațiile pe care le aveți la moment.
• Toate. Primiți informațiile necesare de la subordonații dvs. și apoi soluționați-vă singur problema. Când primiți informații, puteți să spuneți sau să nu spuneți subordonaților dvs. despre ce este problema. Rolul subordonaților dvs. în luarea deciziilor este de a furniza informațiile necesare, mai degrabă decât de a căuta și de a evalua soluții alternative.
• CI. Solicitați problema în mod individual subiecților interesați și ascultați ideile și sugestiile lor, dar nu le colectați împreună într-un singur grup. Apoi, luați o decizie care reflectă sau nu reflectă influența subordonaților dvs.
• CII. Expuneți problema la un grup de subordonați, iar întreaga echipă ascultă toate ideile și sugestiile. Apoi, luați o decizie care reflectă sau nu reflectă influența subordonaților dvs.
• GII. Tu cauți o problemă unui grup de subordonați ai tăi. Toate împreună, găsiți și evaluați alternative și încercați să ajungeți la un acord (consens) cu privire la alegerea alternativei. Rolul dvs. este similar cu cel al președinției. Nu încercați să influențați grupul, astfel încât acesta să ia decizia dvs., dar doriți să acceptați și să executați orice decizie pe care întregul grup o va găsi cel mai acceptabilă.
Conducerea bazată pe modelul inteligenței emoționale
Acest concept este considerat cel mai tânăr, a fost dezvoltat de D. Goleman, profesor la Universitatea din Chicago în anii 1980-90. Secolul XX. Conform acestui concept, conducerea eficientă înseamnă gestionarea emoțiilor celorlalți.
Un lider cu o inteligență emoțională înaltă are capacitatea de a recunoaște și de a controla propriile sentimente și sentimente ale altor oameni.
Competențele și competențele liderului cu inteligență emoțională ridicată:
Conștientizarea propriilor sentimente este abilitatea de a observa și de a fi conștienți de sentimentele cuiva, de a le diferenția subtil.
Gestionarea propriilor sentimente este capacitatea de a face față impulsurilor distructive și de a controla emoțiile negative; să se adapteze flexibly la situație, să "se adapteze" la modul corect - să câștige, să câștige, etc.
Conștientizarea sentimentelor altei persoane - capacitatea de a arăta empatie (empatie cu sentimentele altora), înțelegere și compasiune.
Gestionarea sentimentelor altor persoane - capacitatea de a avea un impact emoțional în diferite situații de interacțiune cu subordonații, influența și inspira, pentru a rezolva conflictele, pentru a crea o echipă și să consolideze spiritul de echipă, să consolideze și să mențină relații personale cu angajații, pentru a ajuta pe alții în cultivare, să inițieze o schimbare și să păstreze lucrătorii în noile direcție.
În ceea ce privește modelul teoriei conducerii de oferte de inteligenta emotionala cap să acorde o atenție la dezvoltarea și îmbunătățirea tuturor celor patru abilități asociate cu realizarea și gestionarea emoțiilor și a sentimentelor. Această teorie este confirmată de o serie de studii practice.
Articole similare
Trimiteți-le prietenilor: