Experiența arată că, dacă există chiar și cea mai mică posibilitate de a "diferi" datorită manipulării indicatorilor, prezentării informațiilor false, subestimării sarcinilor și a căilor ocolite similare, este foarte probabil ca aceste rute să fie alese de subordonați.
Indiferent cât de cuprinzătoare sunt formularele dvs. de raportare, indiferent cât de perfecte sunt programele de calculator pe care le-ați configurat, sistemul de control va rămâne doar un mijloc de a obține informațiile necesare, fără de care managerul nu poate monitoriza progresul cazului. Mulți manageri, atunci când se hotărăsc ei înșiși cum să "țină subordonații" sub control, nu se gândesc prea mult la ceea ce, de fapt, controlează strategiile la care vor adera. Ca urmare, elementele unor strategii complet diferite sunt deseori amestecate, ceea ce duce la frustrarea tuturor eforturilor. Există un set destul de mare de strategii de control, dar pentru majoritatea managerilor, cele două sunt cele mai utile: controlul extern și stimulentele interne.
Indiferent cât de cuprinzătoare sunt formularele dvs. de raportare, indiferent cât de perfecte sunt programele de calculator pe care le-ați configurat, sistemul de control va rămâne doar un mijloc de a obține informațiile necesare, fără de care managerul nu poate monitoriza progresul cazului. Dacă utilizați informațiile corect, sistemul va funcționa și, dacă nu este corect, implementarea acestuia poate duce numai la consecințe nedorite.
Numai atunci când fiecare lider pentru a înțelege modul în care sistemul actual de control afectează comportamentul de subordonații săi, și ceea ce se poate face cu ea una sau alta strategie de control, acesta va fi capabil să învețe să le folosească în mod eficient.
Modul în care controlul schimbă comportamentul subordonaților
De îndată ce orice domeniu de activitate al organizației apare în câmpul de vedere al sistemului de control, personalul obișnuit urmărește să îmbunătățească situația în orice mod posibil. Există mai multe motive pentru aceasta, iar cele principale sunt următoarele:
Îmbunătățirea controlului înseamnă că conducerea consideră că acest domeniu este important și merită o atenție deosebită.
De obicei, conducerea utilizează informații din sistemul de control atunci când evaluează activitățile angajaților obișnuiți. Prin urmare, încercând să lăsăm cea mai bună impresie de la sine, subordonații încearcă să se dovedească.
Cei mai mulți oameni preferă să vadă rezultatele muncii lor, iar sistemul de control îi face mai vizibili, și cu atât mai bine muncitorul se ocupă de munca sa, cu atât mai multă satisfacție îl simte.
S-ar părea că altceva de dorit - introducerea unui control îmbunătățit în sine asigură o performanță mai viguroasă de către lucrătorii obișnuiți a sarcinilor lor. Toate acestea sunt adevărate, dar se pune întrebarea: de ce, de fapt, este cheltuită această energie suplimentară?
Întrebarea nu este retorică, deoarece deseori lucrătorii cheltuiesc mai multă energie și ingeniozitate pentru a "înșela" sistemul decât pentru a spori productivitatea și calitatea muncii.
Odată ce o organizație guvernamentală mare a cerut ca fiecare angajat să completeze un chestionar - o descriere detaliată a zilei de lucru (până la 20 de minute). În acest exercițiu de conducere a dorit să atragă atenția personalului la nevoia de utilizare mai rațională a timpului de lucru. În plus, sarcina a fost de a aduna informații despre cât de mult timp este petrecut pe executarea anumitor operațiuni. Din păcate, rezultatul nu a fost deloc la faptul că numărat: personalului perceput ca o încercare de a strânge orele de lucru și a decis să se joace direcției. Muncitorii au adunat și în mijlocul râs general, a început să concureze pentru a vedea care a reușit să înregistreze în profilul dvs. mai multe misiuni. Inutil să spun că aceste înregistrări nu au avut nimic de-a face cu lucrarea de fapt.
De ce sa întâmplat asta? Cel mai probabil, datorită faptului că managementul organizației a ales o strategie de control greșită.
Mulți manageri, atunci când se hotărăsc ei înșiși cum să "țină subordonații" sub control, nu se gândesc prea mult la ceea ce, de fapt, controlează strategiile la care vor adera. Ca urmare, elementele unor strategii complet diferite sunt deseori amestecate, ceea ce duce la frustrarea tuturor eforturilor. Studiile au arătat că există un set destul de mare de strategii de control, dar pentru majoritatea managerilor, cele două sunt cele mai utile: controlul extern și stimularea internă.
Acest control se bazează pe presupunerea că lucrătorii obișnuiți își îndeplinesc cel mai bine sarcinile dacă au stimulente financiare clare și toate activitățile lor sunt în permanență sub supravegherea șefului. Pentru a se asigura că sistemul de control de acest tip funcționează destul de eficient, trebuie rezolvate trei sarcini:
Pentru a face ca obiectivele stabilite în fața subordonaților să fie destul de dificile pentru a câștiga majoritatea și pentru a nu lăsa lacune pentru oamenii leneși;
Să furnizeze în sistemul de evaluare a activității oficiale "protecție împotriva viclenia", care nu permite oamenilor leneși să manipuleze metodele de control în favoarea lor;
Asociați sistemul de recompense cu rezultatele muncii fiecărui angajat, după cum este evaluat de rezultatele controlului.
Prin urmare, cu ajutorul controlului extern, puteți evalua activitatea liderilor de nivel local cu privire la principiul: care este productivitatea sau rentabilitatea unităților lor, în cazul în care nivelul salariilor și al primelor depinde în mod direct de valoarea producției sau a efectului?
Rezultatele introducerii unui astfel de sistem pot fi diferite. Pe de o parte, subordonații pot să lucreze cu energie dublă pentru a-și îmbunătăți evaluările și, prin urmare, câștigurile. Cu structura corectă a sistemului de control, acest lucru va duce la schimbări semnificative spre bine. Cu toate acestea, pe de altă parte, o astfel de strategie este plină de o serie de consecințe nedorite.
Angajații pot avea dorința de a îmbunătăți nu munca în sine, ci indicatorii săi (mai ales că nu este întotdeauna posibil să se creeze un sistem de repere care să ofere o imagine complet clară și obiectivă). Experiența arată că, dacă există chiar și cea mai mică posibilitate de a "diferi" datorită manipulării indicatorilor, prezentării informațiilor false, subestimării sarcinilor și a căilor ocolite similare, este foarte probabil ca aceste rute să fie alese de subordonați.
Prin direcționarea tuturor eforturilor pentru a face față cât mai bine sarcinilor care intră sub incidența sistemului de control, lucrătorii obișnuiți pot abandona restul lucrării, a cărui semnificație nu este mai mică. De exemplu, dacă sistemul de control se concentrează în primul rând pe evaluarea indicatorilor de volum, atunci există riscul de a începe un nivel de întreținere.
În plus, strategia în cauză poate ridica barierele la datele vitale pentru organizație, în special cele negative. Dacă remunerația subordonaților este direct dependentă de estimările lor, aceștia încearcă să blocheze informațiile care ar putea reduce aceste estimări sau ar putea pune la îndoială fiabilitatea acestora. Astfel, sistemul de control, conceput pentru a oferi managerilor toate informațiile fiabile necesare pentru a lua decizii, poate ajuta la ascunderea unor informații.
O astfel de strategie de control poate duce, de asemenea, la cheltuieli neproductive ale forțelor și timpului subordonaților, încercând în orice mod să-și justifice acțiunile în zona controlată. Dorind să salveze sau să-și mărească evaluările, subordonații vor încerca să vă convingă că "totul este bine" sau că vina lor nu este un eșec. Pentru probă, vor aduna munții probelor colectate în avans. Stimularea internă
În primul rând, atunci când se creează un sistem de stimulare internă, lucrătorilor obișnuiți li se alocă anumite obiective, însă principalul lucru nu este cât de complicat sunt acestea, ci ceea ce este stabilit colectiv. Cu alte cuvinte, angajații care urmează să atingă aceste obiective au dreptul să exercite o anumită influență asupra setării lor.
În al doilea rând, evaluările stării de lucruri obținute în cadrul unui astfel de sistem sunt folosite în principal pentru a clarifica esența problemelor apărute și pentru a găsi soluțiile lor, și nu pentru a face "sentințe" executorilor. Dacă lucrurile încep să facă o întoarcere nedorită, atunci nimeni nu intenționează să-și "taie capul". Acesta este momentul cel mai potrivit pentru liderii și subordonații să se întâlnească pentru a afla cauzele situației de criză și pentru a găsi modalități de a le elimina. Cu alte cuvinte, organizarea controlului creează aici un sistem de avertizare rapidă care permite detectarea problemei, de îndată ce a apărut, și începe să se ocupe de ea cu mult înainte de apariția unei situații de criză.
În cele din urmă, cu toate că o astfel de monitorizare a nivelului salariilor unui sistem este asociat cu calitatea muncii, aceasta nu depinde de estimări private. Dimpotrivă, organizarea salariilor în acest caz implică o orientare la evaluarea generală a tuturor aspectelor legate de angajat, chiar dacă acestea nu sunt cuantificabile. În general, un astfel de sistem de control nu este axat pe personal și de locuri de muncă descrieri, precum și pe cele mai importante probleme și perspectivele de dezvoltare a organizației. Datorită sistemului de supervizor stimulente interne poate monitoriza activitățile de subordonații săi, creând un set în continuă schimbare a obiectivelor pentru activitățile lor viitoare, în loc în mod constant în căutarea înapoi la punctul făcute de ei în trecut.
Acest sistem poate duce la rezultate diferite. Pe de o parte, este posibil să se obțină un interes mai mare decât înainte pentru lucrătorii obișnuiți în realizarea obiectivelor întregii organizații. Creșterea satisfacției față de muncă, dispare de interesul de a retine informații negative.
Pe de altă parte, caracterul relativ liber al stimulentelor interne conduce la o reducere a capacității supraveghetorului de a supraveghea în mod direct activitățile subordonaților. Este posibil ca muncitorii în eforturile lor de a asigura o viață liniștită, în determinarea obiectivelor activității, să atingă, în orice mod posibil, subestimarea lor.
Orientarea problematică a unui astfel de sistem de control, care facilitează luarea deciziilor, îngreunează, de asemenea, distribuirea echitabilă a bonusurilor între angajați. Și nu fiecare lucrător poate fi influențat de sistemul de stimulare internă.
Niciuna dintre principalele strategii de control nu poate fi recunoscută ca fiind singura pentru toate cazurile. Trebuie să alegeți cel mai convenabil în această situație. Când faci o alegere, ar trebui luate în considerare patru lucruri.
Compatibilitatea strategiei de control și a stilului de management. Nu este nimic mai frustrat decât încercarea de a pune în aplicare o organizație de control, direct vizavi de stilul tău de conducere. În acest caz, ar trebui să îl modificați sau să schimbați ceva în stilul manualului. Deci, dacă luați de obicei toate deciziile importante, atunci este inutil să încercați să utilizați într-o formă pură strategia de stimulare internă.
Subordonații au uitat de mult cum să facă propriile lor decizii, nu vor fi în măsură să stabilească obiective realiste pentru tine (sau în mod deliberat le subestima), sau dacă nu se restrânge, începe să le impună pentru aceste scopuri. Ea nu face nici un bine și încearcă din greu să stabilească un control extern asupra angajaților pe care obișnuiți anterior colegialitatea în procesul de luare a deciziilor - le va lua ca un atac asupra independenței sale, și cel mai probabil va fi să saboteze.
Experimentul este de a introduce un sistem de stimulente interne într-o organizație de regulament în mod tradițional strictă a drepturilor angajaților și un sistem la fel de unic recompensa poate, de asemenea, să eșueze din cauza superiorilor de rezistență pașnică și chiar colegii de serviciu sau din cauza de nemulțumire față de distribuirea premiilor subordonatilor.
Posibilitatea de a obține estimări suficient de fiabile privind calitatea muncii subordonaților. Este ușor de ghicit că toate eforturile de a crea un sistem rigid de control extern se va termina nimic dacă nu specificul unității de lucru vă permite să definească în mod clar și fără echivoc modul de succes care rulează un anumit sclav. Încercările de a salva situația prin crearea unor criterii artificiale, de obicei, aduce rezultate dezastruoase: cât de multe goluri - criterii ca și cât mai multe moduri de a le interpreta, ceea ce înseamnă că există o mulțime de cauze de conflict.
În același timp, în cazul în care subordonatul muncii exprimate în rezultate clare și legkoizmerimyh, introducerea de stimul intern la care distribuirea premiilor poate fi diferit de raportul dintre aceste rezultate (reflectând nu numai rezultatele finale, dar, de asemenea, contribuția personalului la soluționarea problemelor întâmpinate) poate, de asemenea duce la conflicte.
Caracteristicile naturii subordonaților. Toți oamenii lucrează pentru bani, dar nu toți pentru bani. Acest paradox a fost deschis de mult timp cercetătorilor care și-au propus să afle cum să stimuleze oamenii de știință să lucreze mai eficient. Sa dovedit că nu toți oamenii de știință încep să lucreze mai bine decât înainte, dacă își măresc salariul. Cei mai mulți dintre ei văd în muncă în primul rând o modalitate de auto-afirmare și realizare a dorinței de cunoaștere. Același lucru se aplică și lucrătorilor din multe alte domenii.
O încercare de a aplica sistemul de control extern și ordinea asociată de acordare și promovare în raport cu cei mai buni dintre subordonații voștri, adică cei care văd chemarea lor și sursa plăcerii în munca lor nu vor aduce rezultate pozitive și, dimpotrivă, doar pentru a-și răcori entuziasmul. Pentru astfel de lucrători, poate cea mai acceptabilă metodă de stimulare internă. Cei care lucrează pentru bunăstarea materială, dimpotrivă, se pot opune introducerii unor stimulente interne, nu doresc să-și asume responsabilități suplimentare și să se abțină de la participarea la luarea deciziilor.
1. Ce tip de conducere de obicei urmează?
Peer. Atunci când iau decizii, mă consult cu adesea subordonații, împărtășesc informații cu ei, încurajez opiniile lor speciale și, ori de câte ori este posibil, le dau dreptul de a lua decizii în mod independent.
Politica. De obicei îmi asum responsabilitatea pentru mine și iau decizii cu privire la problemele principale, aducând în atenția subalternilor numai cele mai importante informații și însoțind-o cu instrucțiuni detaliate și lipsite de ambiguitate.
2. Care este tipul relațiilor din organizația mea, care este structura și esența sistemului de remunerare adoptat în ea?
Colegială. Angajații de toate nivelurile sunt încurajați să participe la procesul de luare a deciziilor și să influențeze evoluția afacerilor. Atribuirea managerilor depinde direct de capacitatea lor de a ridica abilitățile corespunzătoare de la subordonații lor.
Non-inclusive. Cele mai importante decizii sunt luate de un grup restrâns de angajați de rang înalt, iar șefii de departamente nu sunt interesați să implice subordonații în luarea deciziilor.
3. Cât de corecte și sigure sunt evaluările subordonaților mei în domeniile principale de activitate?
Exacte. Toate cele mai importante aspecte ale activității subordonaților mei sunt supuse unei evaluări adecvate: modificările în estimări reflectă cu exactitate diferența în calitatea muncii și nu pot fi distorsionate de lucrătorii obișnuiți.
Inexactă. Estimările cantitative pot fi obținute numai pentru anumite domenii de activitate; ele nu reflectă întotdeauna cu precizie schimbările în calitatea muncii subordonaților și, dacă se dorește, pot fi falsificate.
4. Subordonații mei doresc să participe activ la dezvoltarea deciziilor manageriale și să-și asume o parte din responsabilitatea pentru ei?
Încearcă-te activ. Lucrătorii obișnuiți sunt dispuși să participe la luarea deciziilor, sunt pasionați de munca lor și sunt gata să-și asume o mare responsabilitate pentru umerii lor.
Nu vor. Lucrătorii obișnuiți evită să-și asume responsabilități suplimentare, pot face puțin pentru a lua decizii și nu sunt entuziasmați de munca lor.
Acum, ghidat de răspunsurile primite, puteți alege cea mai potrivită strategie de control pentru dvs. Noi adăugăm doar că, în cea mai pură formă controlul extern este pe deplin justificată numai în cazurile în care rezultatul nu este ușor să denatureze și rezultatele unor astfel de denaturare nu sunt periculoase pentru organizație. În alte cazuri, este mai bine să se modifice controlul în direcția democratizării, mai ales că experiența arată că o mai mare interes în activitatea reușește să aducă un șef de la subalternii săi, cu atât mai puțin el trebuie să tragă de hățuri de control și cea mai mare eficienta a serviciilor sale.
Trimiteți-le prietenilor: