Delegarea efectivă a autorității și a responsabilității

Anterior am vorbit despre faptul că abilitatea de a vă recunoaște deficiențele este cel mai important, dar minim, indicator al comportamentului responsabil. Dacă un anumit angajat este capabil să-și recunoască greșelile și să le corecteze în viitor, atunci organizația este capabilă să se dezvolte prin îmbunătățirea activității acestui angajat.

În acest articol, propun să ia în considerare un astfel de indicator, fără de care nici măcar un campion mondial, cu privire la capacitatea de a recunoaște defectele sale, își lasă cu ușurință responsabilitatea. Deci, modalități de a evita răspunderea deja în stadiul de delegare efectivă a autorității și a responsabilității.

Delegarea directă de responsabilitate este prima cale

Delegarea efectivă a drepturilor și competențelor ca instrument de distribuție a responsabilității este un lucru bine cunoscut în management. Fără o structură organizațională - baza de delegare directă în management - nu mai există nici o afacere mai mult sau mai puțin profitabilă. Problema este că, în practică, în multe companii (în special în companii cu capital rusesc), puteți întâlni în continuare atât subordonarea dublă, cât și cea triplă. Adesea, angajații nu pot răspunde cu încredere la întrebarea cine este supraveghetorul lor direct. Se întâmplă că proprietarul unei afaceri, în prezența unui CEO viu în cadrul organizației, se ocupă și de managementul operațional. Din orice motiv, el o face: deoarece copiii au crescut deja, din cauza entuziasmului sportiv sau pentru că nu au încredere în cineva, nu este atât de important. Dar managementul operațional este atât de activ, încât toți managerii de rang înalt au o ocazie excelentă de a scăpa ușor de responsabilitatea. Dar se întâmplă că proprietarii câteva ...

În același timp, rețineți că un subordonat poate fi o persoană suficient de responsabilă și încearcă sincer să îndeplinească sarcinile stabilite în beneficiul organizației. Pur și simplu, acești doi nu numai că îl împiedică să lucreze, dar fac și totul pentru a se asigura că fie părăsi compania din cauza unei suprasolicitări emoționale, fie că a mânuit mâna și a reușit să evite responsabilitatea.

Bineînțeles, un subordonat foarte responsabil într-o astfel de situație la adunarea generală se va întoarce la angajatorii-manageri și îi va spune despre următoarele: "Tu într-adevăr aici vei sorta care dintre voi va fi supraveghetorul meu direct. Construiește, ca să zic așa, verticala puterii. Numai după aceea pot garanta eficacitatea unității mele și sunt gata să răspund pentru rezultate ". Va face o pauză spectaculoasă. Apoi se va întoarce la această problemă. Și renunțați, dacă nu înțeleg. Ar fi o acțiune foarte ... foarte responsabilă. Nu mulți pot.

Delegarea efectivă a autorității în organizații - metodele 2 și 3

Delegarea directă a funcțiilor este o modalitate de distribuire a sarcinilor. Cine, ce și când va efectua în unitate. De aceea, prima sarcină a managerului este de a decide ce va face el însuși și ce va face subordonații săi. Și numai atunci - ce anume va face fiecare lucrător. Este doar la etapa de separare a sarcinilor manageriale de artiștii interpreți sau executanți că așteptăm încă două moduri, cu ajutorul cărora angajații își pot scăpa ușor responsabilitatea.

Nu este un secret faptul că mulți manageri, pe lângă funcțiile lor directe legate de gestionarea și controlul execuției, îndeplinesc o serie de funcții pe care subordonații le pot face, dar din anumite motive nu. Fă-te sau cere să faci un subordonat? - întrebarea lui Shakespeare pentru fiecare lider. Despre "capcane de delegare efectivă a autorității la subordonați", vom vorbi în următorul articol. Și acum mă voi concentra asupra distribuției responsabilităților în unitate.

Există o serie de sarcini care nu pot fi niciodată delegate în responsabilitate, pentru că atunci când le transferați subordonaților, în mod inevitabil veți scăpa de responsabilitate. Acestea sunt sarcinile:

• Problemele de planificare strategică, care afectează în mod direct rezultatele cheie ale afacerii.
• Sarcini proprii de management: funcții de control, probleme de motivare și dezvoltare a subordonaților, luarea deciziilor finale cu privire la planurile de lucru ale unității.
• Situația de interacțiune comună cu colegii dvs. de stat de la alte unități în scopul de a lua decizii interfuncționale.
• Evenimente de stare, care necesită prezența unui supervizor cel puțin sub nivelul tău.
• Raportarea întâlnirilor cu supraveghetorul dvs. imediat.
• Soluții urgente, problematice sau cu grad ridicat de risc, ale căror consecințe pot provoca daune semnificative fie bugetului, fie reputația companiei.

Aduceți subordonații la brainstorming, luați-i împreună cu aceștia la întâlnirea de stare ca informator, încredințați-i executarea uneia dintre părțile din prezentarea dvs. de raportare - acest lucru poate totuși să fie tolerat. Dar lăsându-l să asculte răspunsul supraveghetorului dvs. la nemulțumirea față de activitatea unității în ansamblu - este dincolo de limitele. Trimite-l în loc de el însuși să facă un raport la conferință, unde ești declarat - este dincolo de margine. Sau să solicite negocierea cu un client-cheie, pe care depinde profitul principal al companiei și cu care subordonații nu pot conveni un an, iar clientul amenință să rupă contractul, și acest lucru depășește domeniul de aplicare. În spatele marginii unde se află responsabilitatea subordonatului tău. Dacă faceți acest lucru, atunci subordonații nu vă vor lua numai responsabilitatea (ceea ce este destul de natural), ci își vor scăpa treptat obligațiile imediate. Deoarece luarea de responsabilitate în afara ta este o reacție naturală defensivă a corpului, ca răspuns la supraîncărcarea emoțională și fizică. Dar îl supraîncărcați cu responsabilitatea voastră. Aici el, împreună cu responsabilitatea ta, decolează de la el și de al lui.

Dar, așa cum nu puteți supune direct subordonaților dvs. delegării directe a sarcinilor lor de conducere, nu puteți, în niciun caz, să vă asumați îndeplinirea sarcinilor lor de execuție, cu care nu pot face față.

De îndată ce personalul a observat că șeful finisajului, reprelucrare, corect ... El prosechet imediat acest mecanism și va (involuntar, nu din lene), pentru a aduce capul de fiecare dată când lucrarea rea ​​făcută. "El nu are încredere în mine oricum și face totul pentru mine. De ce încercați apoi "sau" Liderul știe cel mai bine cum să facă o treabă mai bună. Am competență prea mică "- acestea sunt gândurile standard ale angajatului în astfel de cazuri. Astfel, angajații rămân descărcați, iar liderul se îneacă în ziare. Responsabilitatea arunca cu dexteritate pe cap, deoarece el este completat treptat, și, prin urmare, responsabilitatea acesteia.

Rezumatul delegării efective a autorității și responsabilității:

1. Nu permiteți subordonarea dublă.
2. Nu oferi angajaților sarcini de gestionare.
3. Nu-și termina lucrarea pentru ei.

Cu alte cuvinte, nu creați niciodată prin mâinile voastre posibilitatea angajaților să se sustragă responsabilității.

Delegarea efectivă a autorității și a responsabilității reprezintă un pas important în formarea moștenirii corporative. Delegarea directă de responsabilitate implică un rezultat calitativ al afacerii în ansamblu.