Rezistența la inovare este un fenomen multilateral care provoacă întârzieri neprevăzute, costuri suplimentare și instabilitatea procesului de schimbare. Pentru a implementa cu succes inovațiile, este necesar să se solicite sprijinul angajaților. Aceasta, la rândul său, va necesita multe eforturi, înțelegând de ce există rezistență, cum să reacționați la ea, cunoașterea metodelor de depășire a rezistenței.
Din punct de vedere al rezistenței la științele comportamentale de inovare este o manifestare naturală a diferitelor atitudini în raport cu raționalitate și potrivit căreia un grup de indivizi separați interacționează unele cu altele. Această rezistență nu este surprinzător și mai patologice: cei mai mulți oameni se tem de schimbare revoluționară modul lor tradițional de viață, precum și au propria lor idee despre cum să pună în aplicare schimbările. Fiecare angajat primește un contract de muncă este mult mai largă decât cea înregistrată în documentele, pentru că există întotdeauna un acord tacit cu privire la modul în care și la ce sarcină trebuie să funcționeze. Atunci când inovațiile majore apar o singură față, de către companie, schimbări în aceste principii, iar angajatul este fie de a lupta pentru conservarea lor (asigurarea de rezistență), sau de a lua o nouă, chiar dacă este nemulțumit (care afectează, de asemenea, calitatea muncii).
În funcție de intensitate și intensitate, există două tipuri de rezistență la inovare: pasiv (inacțiune) și activ (Tabelul 14).
Tabelul 14 Tipuri de rezistență la inovare
Declarații publice persistente de temeri legate de un rezultat favorabil al transformării; critica lor; neagă nevoia de schimbare; întârzierea, sub diverse pretexte, luarea deciziilor adecvate și inițierea unei acțiuni active; ascunderea sau ignorarea informațiilor despre beneficiile schimbărilor; utilizarea formală a noilor metode de lucru, respingerea de a le învăța pe alții și de a evita creșterea calificărilor proprii; restricționarea inițiatorilor
Emiterea de informații nesigure; legând începutul muncii într-un mod nou cu aceste sau alte condiții; stabilirea de obiective ambigue, emiterea de ordine vagi, în mod deliberat eronat; introducerea unui model de remunerare demotivator; izolarea susținătorilor schimbărilor, încălcarea instrucțiunilor, deturnarea resurselor în alte scopuri; crearea unui mediu artificial de confuzie, agitație; intrigile care vizează împărțirea colectivului
Puteți sistemica motivele rezistenței la inovare. Acest lucru face posibilă în prima aproximare să aflăm care grupuri și indivizi vor rezista. Una dintre cele mai comune clasificări ale motivelor pentru rezistența la inovație este clasificarea propusă de Cotter și Schlesinger (Tabelul 15):
Tabelul 15 Motive pentru rezistența la inovare
Se așteaptă pierderi personale ca urmare a schimbărilor
Acest comportament se datorează nu versatilitatea și naturalețea sunt foarte periculoase, dar dezvoltarea sa ar putea duce la apariția unor grupuri informale, care va fi trimis la politica pentru a se asigura că inovația propusă nu a putut fi efectuată
Neînțelegerea obiectivelor și a schimbărilor strategice
Un nivel scăzut de încredere în managerii planului de schimbare
Acest comportament apare de obicei din faptul că oamenii nu sunt capabili să evalueze consecințele implementării strategiei. Motivul este lipsa informațiilor suficiente cu privire la obiectivele și modalitățile de implementare a inovării. Această situație este tipică pentru organizațiile în care gradul de încredere în acțiunile managerilor este scăzut
O evaluare diferită a impactului punerii în aplicare a strategiei
Percepția inadecvată a planurilor; posibilitatea existenței altor surse de informații
Managerii și directorii de rang și fișiere pot percepe în mod diferit semnificația inovației pentru organizație și pentru grupurile intra-organizaționale. Inițiatorii inovației consideră adesea în mod nejustificat că angajații văd beneficiile implementării lor așa cum o fac și că toată lumea are informații relevante
Slabă toleranță la schimbare
Teama de oameni că nu au abilitățile sau abilitățile necesare
Comportamentul a avut ca scop menținerea propriului lor prestigiu
Unii oameni au o toleranță scăzută la orice schimbare din cauza temerilor că nu vor putea să învețe noi competențe sau noi activități. Această rezistență este cea mai tipică atunci când se introduc noi tehnologii, forme de raportare etc.
Ca motive generale pentru rezistența la schimbările organizaționale, manifestate la nivelul echipei (grupului), putem distinge:
• presiunea colegilor. Influența colegilor care se opun inovației;
• oboseală din inovații. În cazul în care a existat o perioadă de schimbări rapide și neîntrerupte, oamenii încep să vadă în această "schimbare de dragul schimbării";
• experiența anterioară de succes a inovării.
Rezistența individuală la inovare are următoarele motive:
• discrepanța calificărilor angajaților cu cerințe noi;
• teama de noi și necunoscute;
• teama de a pierde locul de muncă;
Cum de a identifica cauzele și „buzunare“ de posibila rezistență la inovare? Managerii și specialiștii serviciilor NDT pe baza de chestionare, interviuri se concentreze gruin, supraveghere și alte forme de informare-TION de colectare poate încerca să dau seama ce tip de reacție la schimbarea va fi observată în organizație, care sunt de la membrii organizației va prelua poziția de susținători ai schimbării și care vor fi în rândurile adversarilor.
recomandat să includă un limbaj care ar solicita participanților să se răspundă desfășurat pe parcursul studiului anonim în chestionarele relevante. Acest lucru poate fi o cerere de propuneri de îmbunătățire a activității companiei, să-și exprime o opinie despre politică, în curs de desfășurare companiile Mandership py, etc. Chestionarul avut ca scop identificarea relației de inovare, pot include următoarele întrebări ..:
• Susțineți schimbările în compania dvs.?
• Credeți. ce inovații contribuie la îmbunătățirea eficienței companiei?
• Ce rol doriți (poate) joacă în atingerea transformări: organizațional-tor, artist, generatoare de idei, predicatorul, celălalt (scrie), nu?
• Cum evaluați activitatea companiei astăzi?
• Sunteți îngrijorat de posibilitatea de a-ți pierde locul de muncă?
• Ce ați putea oferi pentru îmbunătățirea activității companiei?
• De ce lucrați pentru această companie?
• Dacă dvs. sau colegii dvs. aveți conflicte cu alți lucrători, cu manageri, din ce motive?
• Care sunt planurile dvs. personale pentru următorii 1-2 ani?
Un bun indicator al loialității tuturor angajaților trebuie să fie de cel puțin 35%, dar pe personalul-cheie și managerii de linie au nevoie de un grad ridicat de loialitate - acolo cifră ar trebui să fie de cel puțin 75%.
Grupurile de focus cu angajații cheie, managerii de linie și intervievarea acestora pot da managerilor și managerilor de la NC o imagine bună a ceea ce se întâmplă în cadrul companiei. De obicei, angajații își exprimă de bună voie opinia cu privire la politica de conducere, dau-i evaluarea. Grupul de focus nu poate dura mai mult de 2-3 ore, în acest timp nu puteți discuta mai mult de cinci întrebări. Numărul optim de participanți la discuție este de 15 persoane. Întrebările adresate de participanți trebuie să fie deschise, astfel încât respondenții să ofere răspunsuri și să le discute.
Întrebările examinate în cadrul grupurilor de interese pot să pară așa:
• Cum vă simțiți în legătură cu schimbările care au loc în cadrul companiei?
• De ce credeți că managementul realizează reformele?
• Care sunt consecințele acestor schimbări?
• Ce înseamnă pentru dvs. aceste schimbări personal?
• Conform estimărilor dvs. - la fiecare 2, 3, 5, 5. angajatul companiei nu este de acord cu necesitatea și oportunitatea schimbărilor? Și așa mai departe.
Este foarte important ca firma să obțină o evaluare obiectivă a ceea ce se întâmplă din exterior. De obicei, în astfel de cazuri, sunt invitați consultanți externi și li se cere să monitorizeze activitatea personalului din cadrul companiei. Implement-set de astfel de monitoare pot fi (consultant deghizată angajat efectuarea studiului mediului) deschis sau secret. Scopul unei astfel de la respectarea - pentru a evalua atmosfera din echipa, pentru a studia starea de spirit pentru a afla pe ce priptsipu oamenii vin împreună, de ce ceartă, el propovăduiește-out, precum și găsi lideri de opinie.
Pentru a evalua percepția personalului în privința inovațiilor, se poate face, de asemenea, în cadrul unor evenimente corporative speciale. Acesta poate fi o formare specifică, sesiuni de informare, evenimente corporate, cu elemente de team building (probleme de bună în cel din relația dintre angajații fac, starea de spirit generală și entuziasmul oamenilor), și așa mai departe. D.
Identificarea rezistenței poate fi și prin formarea angajaților. În procesul de formare a angajaților în mod deschis vorbesc despre problemele care există în diviziunea lor, discutarea posibile căi de ieșire din situația a trăit-pat, a demonstrat dorința / refuzul de a stăpâni Nawa-kami, cunoștințele de care au nevoie, în noul mediu.
Metode pentru depășirea rezistenței la inovare
Complet depăși rezistența oamenilor nu poate fi reforme, ci printr-o gestionare intenționată poate fi slăbit foarte mult. O înțelegere a nivelului la care există o rezistență (nivel individual, la nivel de grup, la nivel organizațional) și modul în care este caracterul-zuetsya, permite managerilor și departamentele de resurse umane să se concentreze eforturile în direcția cea bună.
Există două abordări strategice pentru depășirea rezistenței la inovare;
• Prima abordare este orientarea spre constrângere, care numai în cazuri excepționale poate duce la succes durabil. Comportamentul dorit este determinat de frica de pedeapsă și nu de convingerea subordonatului. Pe baza acestei abordări, cu greu pot fi realizate schimbări care să garanteze un succes stabil și durabil pentru organizație, fiind posibile doar realizări pe termen scurt în perioade de criză;
• A doua abordare este biografică, care se bazează pe istoria organizației. În acest caz, urmați factorii care determină reprezentările de valoare individuale, normele de grup și obiectivele comune. Persoanele afectate de schimbare ar trebui să fie interesate să-și schimbe orientarea normativă în raport cu vechile modele și să dezvolte un nou sistem de responsabilități. În acest scop, se creează programe de schimbări organizaționale și culturale, în care sunt plasate elemente raționale, cum ar fi cunoașterea, planificarea, informarea, instituționalizarea.
Cea mai cunoscută clasificare a metodelor de depășire a rezistenței la inovare, propusă de J. Kotter (Tabelul 16).
Tabelul 16 Metode pentru depășirea rezistenței la inovare
Articole similare
Trimiteți-le prietenilor: