Gestionarea prin obiective (MBO) este procesul de coordonare a obiectivelor în cadrul unei organizații, astfel încât conducerea companiei și angajații săi împărtășesc obiectivele și înțeleg ce înseamnă pentru organizație.
Termenul "management prin obiective" a fost introdus pentru prima dată și popularizat de Peter Drucker în 1954 în cartea "Practica managementului".
Esența metodei "Managementul prin obiective" este procesul cooperativ de determinare a obiectivelor, alegerea direcției de acțiune și luarea deciziilor. O parte importantă a managementului prin obiective este măsurarea și compararea performanțelor actuale ale angajaților între ele și cu un set de standarde stabilite.
Metoda de "Management prin Obiective" a făcut posibilă prezentarea sistemului de management al personalului sub forma unuia dintre procesele de afaceri din cadrul lanțului general de aprovizionare și a oferit posibilitatea de a învăța cum să gestionați personalul folosind instrumente standard.
Metoda a permis digitizarea multor procese foarte importante legate de gestionarea "resurselor umane", prin formalizarea proceselor, definirea și setarea sarcinilor în formatul SMART.
L-am prezentat mult timp (mai mult de șase luni) și, așa cum se spune, "cu o zgârietură". Pentru că niciunul dintre noi, înainte de a da comanda să pună în aplicare, nu a explicat cu adevărat nimic: ceea ce este totul pentru și ce este utilizarea acestuia.
Nu am observat rezultate semnificative sau vizibile, mai ales probleme suplimentare.
Dar, după ani, a trebuit să re-întâlnire cu această metodă deja în procesul de examinare mai atentă din punct de vedere practic, și atunci eu chiar la îndemână este ceea ce am fost învățat, chiar și în acele zile.
Deoarece este mai bine să înțelegeți această metodă pe un exemplu concret de implementare a acesteia.
Fiind implicat în auditul sistemelor de logistică în întreprinderile mici și mijlocii, de cele mai multe ori trebuie să mă confrunt cu o problemă asociată cu motivația ilogică a personalului.
Pe de o parte, toată lumea dorește să-și vadă afacerea cât mai sistemică și automată posibil și, pe de altă parte, nu toți vor să elimine în familia lor de afaceri și să scape de "oameni de neînlocuit".
Și din moment ce orice sistem de afaceri este construit pe standarde, o resursă umană ca toate celelalte resurse care sunt utilizate în afaceri ar trebui, de asemenea, să fie standardizate.
Am înțeles că din punct de vedere moral, o persoană nu poate fi comparată cu o mașină sau unele consumabile, dar că de afaceri nu ar trebui să fie afectată, de exemplu, starea de spirit a unei persoane sau gradul de devotamentul său față de cap.
Sistemul de afaceri este atunci când toate resursele unui sistem unificat sunt utilizate în conformitate cu aceleași principii și standarde.
De exemplu, dacă vărsați combustibil în rezervorul mașinii, acesta va curge prin anumite conducte, care în acest scop persoana aranjat cu siguranță și apoi intră în motor sub presiunea necesară și în compoziția amestecului dorit. Astfel, motorul va funcționa și mașina va merge.
Dar, indiferent de ce combustibil ați turnat și cât de bine nu l-ați pregătit, mașina nu se va mișca din loc, dacă nu există șofer în cabină.
Și cu soferul totul este mult mai complicat decât cu combustibil. Combustibilul unde și cum să-l trimită, acolo și așa va curge, dar șoferii nu ajung întotdeauna acolo și așa cum ar fi de dorit celui care îi conduce.
S-ar părea că de combustibil aceeași resursă ca și conducătorul auto, iar acestea sunt utilizate în același scop - pentru a muta masina pe un anumit traseu, și la o anumită viteză într-un anumit punct (fara masina de combustibil nu ar merge, că fără șofer). Dar de ce se consideră că atitudinea față de ei, în ceea ce privește resursele individuale ale aceluiași sistem, ar trebui să fie complet diferită.
Prin proiectarea unui astfel de sistem relativ necomplicat ca o mașină într-un sistem mult mai complex, cum ar fi, de exemplu, logistica transportului unei companii, devine absolut imposibil să nu se țină seama de o astfel de influență a factorului uman.
Și ce să facem în acest caz? Cum să învățați cum să gestionați o resursă umană astfel încât să asigure funcționarea neîntreruptă a sistemului și a fiecăruia dintre legăturile acestuia în procesul de realizare a anumitor obiective?
Aceasta este doar pentru rezolvarea sarcinilor de mai sus și a fost inventată metoda "managementului prin obiective" de dl Drucker.
Care sunt principiile principale ale acestei metode?
Primul și cel mai important principiu este setarea corectă a obiectivului.
După cum se știe, obiectivul principal al oricărei companii comerciale - a face un profit pentru fondatorii săi pe o bază stabilă pe termen lung și, din care fondatorii vor plăti în mod constant salariile personalului companiei, de a investi în menținerea activităților sale curente și încă mai au nevoie de ceva pentru a posta pe dezvoltarea sa.
Și, după cum știți, cea mai simplă formulă de profit arată astfel:
Profit = Venituri - Costuri
Evident, la fel ca și pentru ca profitul să fie mai mare, este necesar ca veniturile să fie mai mari și costurile să fie mai mici.
Astfel, în cazul în care aceeași companie toate departamentele și toți angajații acestei companii va motiva într-adevăr realizarea unui rezultat final comun în acest caz, este de a face un profit (în anumite condiții), atunci se poate spune despre această companie care, la stabilirea obiectivelor, a reușit să introducă corect metoda "MBO".
Și cel mai adesea de la practică este destul de diferită. De exemplu, recent, am efectuat un audit al sistemului logistic într-o mică fabrică de producție și m-am confruntat cu problema că diferitele diviziuni ale acestei companii au lucrat în scopuri diferite.
De exemplu, departamentul de vânzări a fost motivat să sporească Venitul, dar absolut nu a fost motivat să reducă costurile. Și ca rezultat, sa dovedit că, în urmărirea veniturilor, a căror sumă a fost reflectată direct în valoarea primei lor, managerii de vânzări practic nu au observat costurile care au contribuit la această creștere.
Și aceasta a fost direct legată de costurile de transport, costurile de întreținere pentru stocurile excesive, costurile de depozitare etc.
În consecință, managerii de vânzări erau întotdeauna la primă, dar, în general, compania a suferit pierderi, deoarece costurile au crescut mai rapid decât veniturile astfel obținute.
În stoc, în general, toate „stand pe salarii“, și în serviciul de transport, expertul responsabil pentru livrarea de practic, efectuate numai în funcție controler (numai lucrarea curentă), organizarea livrarea de departamentul de vânzări cereri primite, și în nici un fel nu a fost de a motiva reducerea costurilor pentru livrare.
Al doilea principiu al metodei "MBO" este formularea corectă a sarcinilor.
Se pare că problema dificilă este de a pune sarcina pe un angajat subordonat? El la chemat în birou, se încruntă pentru o importanță mai mare și a anunțat într-o voce severă ce să facă.
Dar nu, se dovedește că sarcina a fost îndeplinită într-adevăr pentru ao pune doar într-un anumit fel.
Metoda MBO oferă două moduri de bază pentru setarea sarcinilor:
a) sarcini unice
b) sarcini funcționale
Sarcinile unice includ sarcini stabilite o singură dată și, prin urmare, îndeplinirea fiecăruia dintre acestea, capul trebuie să fie controlat separat.
Iar sarcinile funcționale includ sarcini, a căror performanță este "legată" de funcțiile pe care angajatul trebuie să le îndeplinească periodic, în conformitate cu responsabilitățile lor. Și această perioadă ar trebui să coincidă cu perioada pentru care angajatul primește salariul. Astfel, salariul angajatului este calculat în funcție de gradul de îndeplinire a sarcinilor corespunzătoare.
Deci, cum stabiliți sarcini folosind metoda MBO?
După cum știți, limba rusă, potrivit unui clasic sovietic, este atât de "puternică și liberă" încât ceea ce sa spus despre ea poate fi interpretat în moduri complet diferite.
De exemplu, o sarcină simplă: luați un creion de pe masă și treceți-l la altă masă.
Această sarcină este în esență o descriere a procesului, care poate fi efectuată într-o varietate de moduri și în cele din urmă poate obține o varietate de rezultate, de exemplu:
a) poți lua un creion și pune-l pe o masă lângă el,
b) puteți să luați un creion și să-l puneți pe masă lângă el, dar ca să coboare și va fi imposibil pentru ei să continue să scrie,
c) De asemenea, puteți lua un creion de pe masă și îl puteți lua la o distanță de 30 km, puneți-l pe altă masă și petreceți 2 zile pe ea.
Toate cele trei procese de mai sus nu contrazic sarcina, dar rezultatul implementării lor este complet diferit.
Prin urmare, înainte de a formula o problemă pentru a obține rezultatul dorit, este necesar ca cel care stabilește sarcina și cel care o va îndeplini să fie de acord cu privire la anumite reguli (criterii, formate) pentru implementarea acesteia.
Astfel de reguli pentru setarea sarcinilor există deja și se numesc: setarea sarcinilor în format SMART.
Cuvântul "inteligent" în limba engleză înseamnă "inteligent, inteligent, inteligent, abil". Dar acesta nu este doar un cuvânt cu un anumit sens - este, de asemenea, o abreviere la fel de "inteligentă".
Sarcina trebuie să fie lipsită de ambiguitate și lipsită de ambiguitate; formulată astfel încât angajatul să nu aibă nici o șansă să înțeleagă că este greșit, greșit în felul său.
Este necesar să se formuleze în mod clar criteriile prin care se va determina dacă sarcina este îndeplinită sau nu. Aceste criterii pot fi atât cantitative (procentuale, bani, piese, etc.) și calitative (în acest caz, trebuie să descrie cu acuratețe ceea ce noi considerăm demn de obiectivele de implementare, și care - nu).
Sarcina supraestimată demotivizează: dacă angajatul consideră că țintă este imposibilă, atunci cel mai probabil nu va depune eforturi suficiente pentru ao îndeplini.
Se referă la un obiectiv / o sarcină mare, este o parte din acesta. Angajatul trebuie să-și amintească modul în care implementarea acestei sarcini contribuie la realizarea planurilor strategice ale companiei.
Timpul limitat - limitat în timp
Timpul limitat, adică cu un termen limită stabilit.
Deci, cu o sarcină unică, totul este clar. Apelați subordonații, puneți sarcina în format SMART și apoi evaluați implementarea acesteia în același format. Desigur, ambele vor trebui să muncească din greu, dar probabilitatea de a obține rezultatul dorit ar trebui să crească semnificativ.
Dar cu sarcina funcțională un pic mai complicat.
Probabil, pentru a-și facilita propria viață și nu de fiecare dată pentru a se angaja în formularea unor sarcini recurente, au fost elaborați unii indicatori de performanță.
De exemplu, atunci când creați un serviciu de transport într-o anumită companie, are sarcina: să asigure livrarea neîntreruptă a bunurilor, în conformitate cu cerințele departamentului de vânzări cu costuri minime. Această sarcină este pusă permanent asupra funcționării acestui serviciu de transport.
Mai mult, împreună cu șeful serviciului de transport și personalul său, sunt conveniți câțiva indicatori, conform cărora lunar, înainte de calcularea salariului, se va evalua: cât de eficient efectuează acest proces de livrare. În acest caz, nu va fi o sarcină unică, ci un proces periodic.
Evident, orice proces poate fi mai eficient sau mai puțin eficient. Cum se determină gradul de eficiență al procesului? Evident, unii indicatori ai eficacității sale.
Orice date parametrii de proces poate fi infinit de multe, dar nu toate dintre ele pot fi importante în ceea ce privește eficiența reală procesul de evaluare și, prin urmare, pentru a evita confuzia și pentru a simplifica procesul procesului de evaluare (scuzați tautologia), încercați să selectați și de a folosi numai tasta indicatori.
Astfel de indicatori se numesc Indicatori cheie de performanță (KPI) - acest termen a început să fie utilizat pe scară largă, însă nu toți cei care îl aplică acum înțeleg cu adevărat ce poate fi efectiv măsurat prin date indicatori și cum să procedați corect.
Astfel, indicatorii cheie de performanță reprezintă un instrument prin care se evaluează gradul de eficacitate al anumitor procese.
Cum să învățăm să găsim cei mai importanți (principalii) indicatori ai eficacității anumitor procese - aceasta este una dintre cele mai dificile sarcini ale acestei metode.
De exemplu, în logistica transportului sunt utilizați următorii indicatori cheie de performanță standard:
a) costul transportului unei ruble de marfă (cu alte cuvinte, rentabilitatea livrării = costul livrării / valoarea mărfii,%)
b) costul transportului unui încărcătură de kg sau un metru cub
c) costul livrării pentru 1 km de rulare
d) costul pe oră de utilizare a mașinii
e) procentul încărcării vagonului în funcție de greutate și volum
f) procentul de defecțiune la transport în procesul de livrare
g) și multe altele, multe altele
Dar, care dintre acești indicatori, cu atât mai important și mai puțin, poate fi determinat numai pe baza condițiilor concrete de aplicare a acestora în aceste condiții specifice.
Găsirea KPI-urilor corecte și semnificative este o sarcină foarte importantă în această metodă.
Al treilea principiu al metodei "MBO" este formulat corect, ținând cont de resursele umane și adaptat condițiilor reale, proceselor de afaceri.
În afaceri, după cum știți, se folosesc procese de afaceri. Acestea sunt procese care formează un fel de sistem prin care oamenii de afaceri fac bani.
În consecință, cu cât sunt mai eficiente procesele de afaceri, cu atât mai mulți bani puteți câștiga.
Și cum pot fi eficiente procesele de afaceri și care este rolul resurselor umane în îmbunătățirea eficienței proceselor de afaceri?
Eu răspund: numai prin standardizarea și formalizarea resurselor umane.
Pentru a pune pe scurt, cu atât mai puțin unic în procesul de afaceri, cu atât mai eficient rezultatele sale, inclusiv în sistemul de management al personalului
Voi încerca să explic acest lucru pe un exemplu viu și real.
Un om de afaceri situată într-un hamac pe o insulă tropicală, cu un laptop pe stomacul său, conduce afacerea lui, iar celălalt, suflecate mâneci cot, în camioanele după-amiază, cu unload incarcatoarele si seri de relaxare și conturi de conducere.
Și câștigați la fel. În același timp, primul om de afaceri se simte încrezător că afacerea lui este stabilă și stabilă, iar al doilea este mereu frică și trăiește, așa cum se spune, "o zi". Și care este secretul?
Și secretul este că primul om de afaceri are toate procesele de afaceri corect descrise, standardizate, formalizate și, prin urmare, nu se întâmplă nimic, sistemul însuși gestionează gestionarea afacerii și, în același timp, se învață și ea ...
Iar al doilea nimic om de afaceri nu a fost niciodată descris, toate afacerile lui în cap, și tot timpul el petrece numai pe faptul că „conectarea găuri alternative“ și „pentru a stinge un alt foc“, și în fiecare zi, el are toate caracteristicile noi și totul este unic, pentru că tot timpul trăiește ca în acea zicală: "trebuie să costăm o dată o conductă de apă - dăm apă".
Aici pentru tine și unicitatea. -)
Aproximativ Și care este rolul personalului în sistematizarea și formalizarea proceselor de afaceri?
De ce primul nostru om de afaceri practic nu participă la lucrarea curentă, iar cel de-al doilea capătă totul, încearcă să înlocuiască cât mai mulți oameni și nu are timp să facă nimic?
Dar pentru că primul om de afaceri are un sistem de management al personalului care funcționează fără probleme și practic nu necesită intervenție, iar cel de-al doilea nu are niciun sistem.
Un astfel de om de afaceri se înconjoară cel mai adesea cu un mic grup de persoane de încredere și consideră toți ceilalți angajați ai companiei sale ca personal temporar.
Iar rezultatul este că toate funcțiile cheie pe care le deține oamenii „esențiale“, dar toate celelalte funcții de pe personalul care lucrează „de la salariu la salariu, iar la prima ocazie convenabilă începe“ pentru a aduna nedoluchennoe „sau să lucreze“ neglijent ".
Încrederea în același timp, nici angajații managerului, nici managerul personalului nu apar din nici o parte.
Deci, cum faceți acest lucru, astfel încât influența factorului uman asupra afacerii dvs. să fie minimă?
Cel mai important lucru în acest caz, este necesar să înțelegeți cât de mult aveți nevoie de el.
Se întâmplă că un om de afaceri începe să introducă noi tehnologii în managementul personalului. și apoi se dovedește că "oameni" de neînlocuit "sunt mai scump pentru el și apoi trebuie să revină din nou totul.
Să spunem că ați decis. Și ce urmează?
Și apoi tot ce este scris (sute de cărți despre acest lucru sunt scrise):
În primul rând, obiectivele și obiectivele companiei sunt definite.
Mai mult, este descrisă structura sa organizațională.
Sunt formulate dispoziții suplimentare privind subdiviziunile.
Procesele de afaceri ale fiecărei unități de afaceri sunt descrise mai jos.
Mai mult, resursele adecvate sunt selectate pentru structura organizațională descrisă și procesele de afaceri, KPI-ul lor și sistemul de motivare sunt dezvoltate și convenite.
Mai mult, toate acestea sunt automate, depanate și lansate.
Totul este simplu și foarte clar. Dar, dintr-un anumit motiv, nu este posibil ca toată lumea să-l poată implementa.
Întrebarea este: cum să o implementăm astfel încât totul să funcționeze?
Știu doar două căi.
Primul este să-l încercați pe toate însuși, iar al doilea este să atrageți specialiști pentru această lucrare (cu atât mai mult, cu afacerile curente din activitatea curentă pe care nu o puteți îndepărta oricum)
În primul caz, ar putea fi mai ieftin (și apoi scuze pentru ceea ce nu a funcționat, nu va exista decât pe mine), iar în al doilea rând, există riscul de a nu angaja specialiști așa cum ne-ar plăcea.
Dar așa cum spun ei, afacerea nu se întâmplă fără riscuri.
Articole similare
-
Este posibil să se vindecă hipertensiunea arterială complet metode tradiționale și netradiționale
-
Tratam medicamentele folclorice igiene - medicina populară în rețete și metode de tratament
-
Subiectul, metoda și principiile contabilității - educația elevilor
Trimiteți-le prietenilor: