Tipologia culturilor organizaționale - stadopedia

În literatura internă și străină există numeroase abordări ale tipologiei și ale culturilor organizaționale. Haideți să-i identificăm pe cei mai renumiți dintre ei.

Potrivit R. Blake și J. Mouton, toate culturile organizaționale pot fi împărțite în două mari grupuri:







Culturile organizaționale s-au axat pe eficiență. Pentru culturile de acest tip, este inerentă prevalenței dorinței de a atinge obiectivele organizației și o atenție insuficientă pentru nevoile și interesele lucrătorilor.

În condiții reale, pe baza acestei dihotomii, putem distinge patru tipuri de organizații:

- organizații de afaceri pentru care există o orientare simultană atât asupra afacerilor, cât și asupra relațiilor;

- Organizații nereușite, la fel de neoriginate nici pentru afaceri, nici pentru relații.

Foarte interesant este tipologia culturilor organizaționale propuse de U. Ouchi.

El distinge trei tipuri de culturi organizaționale:

Cultură organizațională a pieței. Acest tip de cultură organizațională este caracteristică organizațiilor care se află într-un mediu concurențial foarte mobil. Valorile cheie ale acestei culturi sunt: ​​profitul, profitabilitatea. minimizarea costurilor, viteza, inovarea. Criteriile de avansare profesională a lucrătorilor în ceea ce privește cultura organizațională sunt calificările, capacitatea angajatului de a lua inițiativa, capacitatea ridicată de învățare, capacitatea de a trece la o nouă activitate.

Cultură organizațională birocratică. De regulă, acest tip de cultură organizațională se găsește cel mai adesea în organizații care operează în afara condițiilor pieței (armata, organele guvernamentale, întreprinderile - monopolis). Valorile cheie ale acestei culturi sunt regulile, instrucțiunile, procedurile, fixarea precisă a puterilor manageriale. Evaluarea angajatului și promovarea acestuia depinde de capacitatea sa de a acționa în cadrul normelor stabilite, capacitatea de a nu depăși puterile stabilite de el.

Tipologia culturilor organizaționale, propusă de S. Handy, este bine cunoscută în literatură. tipologia lui se bazează pe distribuția de putere și orientări valorice legate de personalitate care determina natura specifică a relației dintre individ și organizație, structura organizatorică și natura activității sale în diferite etape ale istoriei sale. El identifică patru tipuri de culturi organizaționale care metaforic exprimate sub forma celor patru zei din mitologia greaca antica.

Cultura puterii (cultura lui Zeus). Rolul principal îl joacă managerul, de care depinde adoptarea oricăror decizii, inclusiv soarta profesională a angajaților. Cultura puterii este în primul rând o cultură organizațională în care puterea personală joacă un rol semnificativ. Ca sursă de putere personală, un loc proeminent aparține resurselor la dispoziția acestui sau acelui lider. Organizațiile cu o cultură de acest tip au, de regulă, o structură ierarhică rigidă. Procesul decizional în astfel de organizații într-o mai mare măsură de logica concurenței, lupta de influență politică decât logica ciclului tehnologic. Recrutarea și avansarea profesională sunt realizate ținând cont de devotamentul personal față de lider, motiv pentru care o astfel de cultură organizațională se regăsește adesea în diferite tipuri de întreprinderi de tip familial.

Cultura culturii (cultura Apollo). Al doilea tip de cultură organizațională este "cultura rolului" sau "cultura Apollo". Dumnezeu Apollo din mitologia greacă asociată cu declarația raționalului, în comparație cu începutul emoțională spontană a zeului Dionysos. "Cultura lui Apollo" este o cultură birocratică în sensul weberian al cuvântului. Aceasta se caracterizează prin roluri și domenii de specializare simple și funcționale, coordonate și direcționate către un grup mic de management link-ul de top.







Acest tip de organizare funcționează pe baza unui sistem de norme, proceduri și standarde de performanță, conformitatea cu care ar trebui să asigure eficiența. Ca culminant al influenței și controlului sunt regulile și procedurile, în măsura în care funcționarea instituțiilor cu acest tip de cultură într-o mai mare măsură depinde de raționalizarea distribuției de muncă, responsabilități și drepturi, și așa mai departe. D. și nu pe răspunderea personală a angajaților, inclusiv managerii organizațiilor.

Principala sursă de putere nu este și calitățile personale, ci poziția ocupată în structura ierarhică. O organizație cu astfel de culturi, de regulă, este capabilă să lucreze cu succes într-un mediu stabil și previzibil, ceea ce permite menținerea unui control considerabil asupra situației. În cazul unei schimbări rapide și dramatice în mediul înconjurător, când este necesar să reacționăm rapid, acest tip de cultură este ineficient.

3. Al treilea tip de cultură organizațională este "cultura problemei" sau "cultura Atenei". Athena în mitologia greacă veche este zeița războiului. În consecință, acest tip de cultură a organizațiilor este mai potrivit pentru activități în condiții extreme. În general, acest tip de cultură este orientat, în primul rând, spre rezolvarea problemelor, pentru implementarea proiectelor. Accentul se pune pe viteza muncii, furnizarea unei părți semnificative din libertatea personalului de a alege formele organizaționale.

Eficiența organizațiilor cu o astfel de cultură este în mare măsură determinată de înaltul profesionalism al angajaților și de efectul grupului de cooperare. Principalul mijloc de distribuire a puterii este profesionalismul și posesia resurselor informaționale. Competențe majore în acest tip de organizație sunt cele care sunt în prezent un expert în domeniul de activitate principal, precum și cei care au o cantitate maximă de informații.

Această cultură este eficientă în cazurile în care cerințele situaționale ale pieței sunt determinante în activitățile organizației. Acesta este cazul atunci când organizația produce produse sau servicii perisabile în care viteza răspunsului este importantă, deoarece are capacitatea de a mobiliza rapid resursele.

"Cultura sarcinilor" funcționează bine în situațiile în care resursele sunt disponibile tuturor celor care au nevoie de ele. În acest caz, controlul activităților este efectuat de către conducerea superioară a organizației și este redus la distribuția proiectelor de angajați și resurse, fără a se ține seama și de metodele de lucru. În cazul unui deficit de resurse, conducerea superioară poate fi înclinată să stabilească un control deplin asupra metodelor și performanței, iar managerii de proiect pot concura pentru influență în scopul obținerii accesului la resurse. Prin urmare, devine necesară reglementarea tuturor activităților personalului. Prin urmare, S. Handy consideră "cultura problemei" drept una de tranziție. Poate deveni o "cultură a puterii" sau "cultura rolului".

Cel de-al patrulea tip de cultură organizațională este cultura "personalității" sau "culturii lui Dionysus". Dumnezeu Dionysus în mitologia greacă veche este asociat cu un început emoțional impulsiv. Baza organizației este formată din personalități creatoare. O organizație cu acest tip de cultură îi unește pe oameni să nu rezolve anumite sarcini comune, ci să le permită să-și atingă propriile obiective. Exemple de astfel de organizații pot servi drept consiliere juridică, firme de avocatura, firme de consultanță, uniuni de creație, și așa mai departe. D. Deoarece funcția acestui tip de organizație nu îndeplinește propriile sale obiective, și să ofere sau să ajute la realizarea obiectivelor membrilor săi constitutive, ca puterea și controlul acestea se coordonează în natură. Puterea se bazează pe apropierea de resurse, profesionalism și abilitatea de a negocia.

S. Handy consideră că aceste tipuri de culturi pot fi urmărite în procesul de evoluție al aceleiași organizații. Fiecare organizație în dezvoltarea sa trece prin patru etape principale, origine, creștere, dezvoltare și decădere. În stadiul de origine, "prevalează cultura puterii". În această etapă, toți angajații sunt uniți în organizarea personalității fondatorului său și se află în relații destul de rigide. Stadiul de creștere este caracterizat mai mult de "cultura rolului". În acest stadiu, organizația se extinde, apar oameni noi care nu au participat la un contact personal direct cu liderul, în volumele în expansiune, se desfășoară activități de rutină.

Etapele dezvoltării sunt în mare parte însoțite de "cultura problemei" sau de cultura individului ". În această etapă, sarcinile cu care se confruntă organizația sunt complicate. În aceste condiții, a încurajat crearea unor grupuri diferite de proiecte concepute pentru a aduce compania în prim-plan în lupta împotriva competitorilor, pentru a da organizației forma sa specifică. Aceste grupuri de personal înalt calificat, precum și personalități luminoase individuale determină strategia și politicile întreprinderilor. Masa principală în acest stadiu operează în modul "cultura rolei". În stadiul de degradare, se poate utiliza oricare dintre cele patru tipuri de culturi.

Atunci când apare o criză într-o organizație, pentru ao depăși, este adesea folosită "cultura puterii". Liderul, încercând să salveze organizația, închide toate conducerile de el însuși, prin metode intenționate, căutând să inverseze cursul evenimentelor. Uneori intervenția rapidă, eficientă aduce rezultatele dorite. Dar se întâmplă, de asemenea, că, după distrugerea structurii obișnuite a conducerii, intervenția voluntară accelerează doar debutul colapsului.







Articole similare

Pagina anterioară

Pagina următoare

Trimiteți-le prietenilor: