De ce munca la locul de muncă nu vă permite întotdeauna să obțineți rezultatul potrivit și să vă motivați mai bine angajații, spune Svyatoslav Biryulin, CEO al Sapiens Consulting.
Până în prezent, în țara noastră predomină așa-numita motivație a angajaților, în special proprietarii diferitelor industrii și șefi de departamente de vânzări se bazează pe aceasta. Directorii de vânzări să încurajeze, prin plata-le un procent anumit din venituri, precum și la fabricarea salariului de multe ori depinde de cât de multe produse fabricate în grame, bucăți, etc, pentru a explica popularitatea acestei metode de remunerare este foarte simplu: .. Antreprenorii nu dispun de cunoștințe și experiență managerială. Mulți dintre aceștia nu înțeleg că există prea puțin sau deloc beneficii de astfel de motivații. Se pare că atunci când plătesc comisioane vânzătorilor, managerilor sau lucrătorilor dintr-o tranzacție, ei primesc sprijinul. Totuși, acest lucru nu este cazul.
Stabiliți obiective sau dați sarcini
Un lider poate da unui muncitor angajat o sarcină sau un scop. Diferența aici este fundamentală. Când secretarul primește sarcina de a trimite un fax, aceasta este o sarcină, deoarece există doar una sau două opțiuni de execuție. Dar atunci când dai capul de locuri de muncă de vânzări pentru a aduce pentru a „conturi de primit“, ai pus în fața lui nu este problema, și scopul: subordonat poate merge să-l în moduri diferite, și ca un sef bun ar trebui să aleagă cel mai bun.
De la vânzătorii obișnuiți sau lucrătorii din fabrică nu se așteaptă idei originale, sunt obligați să îndeplinească îndatoriri oficiale. Într-o situație, în cazul în care salariul depinde de cantitatea emisă, de exemplu, în fabrică sau producția de vânzări, Aparători angajaților săi un obiectiv, nu este o sarcină. În acest caz, modul în care își atinge scopul de multe ori nu coincide cu planurile managerului.
Reducerea forței de muncă în vânzări
Să analizăm în ce situație managerul de vânzări lucrează pentru comision din venituri. El depune toate eforturile pentru a obține oportunitatea de a alege bunurile pe care le va vinde, așezările unde este mai ușor de lucrat și clienții cu care este mai ușor să facă afaceri. Și dacă un astfel de manager nu are capacitatea de a oferi o amânare la plată, să reducă sau să crească prețul produsului, acesta în mod automat de la un angajat al companiei, care este, angajatul devine un om de afaceri care lucrează pentru el însuși și astfel el ia decizii de afaceri importante. În acest caz, este clar că orice încercare de a influența liderului, ce produs se vinde și cui o astfel de „manager de afaceri“, va provoca din urmă nemulțumirea și chiar revolta - evidente sau ascunse. Este puțin probabil că veți putea trece la alți clienți sau la produse noi într-un moment în care acest lucru este important pentru strategia companiei. Acest lucru va fi perceput de către manager ca o dorință de a-l strânge în salariu sau în bonusuri. În total, veți obține un manager care nu are motivație, și în plus - sarcini strategice nesoluționate.
În practica economică mondială, motivația "piesă" nu este aproape niciodată folosită. În companiile mari, bonusurile managerilor depind de faptul dacă își îndeplinesc un plan pentru ei. În același timp, cota "financiară" în atribuirea managerului de vânzări nu depășește 50%.
În sistemul de motivare a managerilor de vânzări, în prezent predomină următoarele tendințe:
De asemenea, puteți vorbi despre un fel de principiu general în motivația curentă de a vinde manageri de nivel inferior. Se compune din următoarele: vânzătorii obișnuiți trebuie să pună mai multe sarcini decât obiectivele. La locul de muncă și în timpul programului de lucru plătit de companie, managerul este obligat să rezolve sarcinile care îi sunt încredințate de conducere, și nu pe cele pe care el însuși le consideră importante. În același timp, cu cât este mai specifică sarcina, cu atât mai bine. Trebuie să ne amintim că nu numai rezultatul final (profit, venituri) este important, ci ceea ce conduce la acesta - numărul de oferte comerciale trimise, prezentările, consultările clienților etc.
Compensarea forței de muncă pe rata de muncă în producție
Toate aceste reguli funcționează în producție. După ce șeful unei companii mici angajate în uniforme de croitorie și îmbrăcăminte de marcă pentru angajații băncii, vânzătorii, și așa mai departe. D. Necesitatea de a se consulta cu privire la motivația angajaților. Proprietarul companiei a dezvoltat un sistem de salarizare, care, era sigur, ia încurajat pe muncitori să coasă mai multe haine. Cu toate acestea, de ce este necesar să producă mai multe produse ale companiei care custează pentru o anumită comandă a unei anumite bănci, magazin sau întreprindere, directorul nu a putut explica. Potrivit lui, motivația în bucăți îl ajută să mențină mai puține șefi în stat. Sa dovedit că numărul de angajați ai întreprinderii depindea de croitorii înșiși și nu de conducerea companiei.
În același timp, plata cu bucată de muncă a croitorești a adus companiei mai mult rău decât bine. Între croitorii din diferite schimburi au existat întotdeauna certuri: fiecare schimbare a încercat să aleagă din portofoliul general cele mai bune comenzi și cele care sunt mai rău - să plece altor muncitori. Dacă o comandă a fost executată mai lent decât era necesar, a fost foarte dificil să se transfere la execuția acesteia angajații care lucrau la o altă comandă - au refuzat orice lucrare suplimentară sub orice pretext. Suferința și calitatea produselor, care a fost scăzută, deoarece compania nu a plătit pentru aceasta, a plătit doar cantitatea de produse cusute. Pentru a calcula salariul fiecărei croitorești, au existat întotdeauna mai mulți contabili în magazine care au înregistrat faptul că lucrătorii au efectuat o comandă.
Proprietarului companiei i sa oferit o nouă schemă, care a inclus raționalizarea tuturor operațiunilor cheie și a permis creșterea flexibilității producției. Seamstrele au fost atribuite croitorilor, în funcție de clasa muncitoare. Descărcarea a fost atribuită după ce examinările au fost conforme standardelor. Pentru a spori gradul de descărcare de gestiune și, prin urmare, salariul său, croitoreasa nu numai că ar trebui să poată face rapid munca, dar și să-și stăpânească noi specialități. Dacă croitoarea a fost transferată într-o altă secțiune a lucrării în caz de urgență, ea nu a primit o suprataxă.
Implementarea unor sisteme de salarizare care nu sunt "motivaționale" nu este ușoară. Acest lucru necesită cunoștințe și timp. Este lipsa cunoștințelor economice și a abilităților manageriale ale antreprenorilor din anii 1990 care au dus la apariția unor forme de plată cu bucăți în țara noastră, populare, din păcate, până în prezent. Cu toate acestea, realitățile economice actuale necesită schimbarea priorităților în sistemul de motivare a angajaților. Acestea ar trebui să fie raționalizarea, planificarea, declarația clară a sarcinilor și controlul implementării acestora.
Trimiteți-le prietenilor: