Cum se formează relații cu subordonații - psihologie, pedagogie
Formarea relațiilor este responsabilitatea directă a managerului. Este imposibil să descriem cu precizie matematică și cu certitudine toate relațiile dintre oameni în general sau lider și subordonații în particular. Cu toate acestea, pentru a reduce nivelul de incertitudine, putem lua în considerare o astfel de relație în sistemul de coordonate, care va consta din mai multe axe.
1. Axa "distanțare de proximitate"
Pentru a crea un mediu confortabil, capul tinde să se comporte "bine":
Avansează diverse bunuri;
își închide ochii la încălcări minore ale regulilor;
răspunde solicitărilor de diverse indulgențe ale regimului;
Evită utilizarea criticilor și a pedepselor;
Contactul ușor cu subordonații;
stabilește o politică privind "ușile deschise";
vine la salvare la primul apel;
aranjează o varietate de sărbători.
Un astfel de lider se așteaptă să arate recunoștință nu atât de mult într-o formă emoțională, ca de exemplu într-o abordare responsabilă a muncii. Cu toate acestea, în practică, majoritatea angajaților nu consideră că aceste beneficii le impun obligații.
Pentru rezolvarea corectă a acestei sarcini manageriale, nu este suficient să acționăm doar cu distanța dintre lider și subordonați. Crearea unei atmosfere calde va aduce beneficii procesului de lucru numai dacă, în același timp, managerul dezvoltă și aplică profesional toate competențele manageriale necesare. Mediul prietenos și familial poate fi unul dintre motivele pentru auto-motivație și muncă eficientă.
Din păcate, managerii sunt adesea înclinați să-și trateze subordonații cu un fel de mâncare pe care ei îl consideră cel mai apetisant. Dacă liderul, care are nevoie de o atmosferă prietenoasă, îl formează în afara oricărei dependențe de relevanță, atunci liderul de sine stătător prin natura, dimpotrivă, tinde să neglijeze folosirea acestui motiv.
Dacă relațiile strânse cu subordonații nu distrug subordonarea serviciului și rămâne grupul "master-sclav", atunci nu există probleme. Dar dacă simți chiar și cea mai mică stricăciune, măriți distanța. În viitor, pe măsură ce îți dezvolți abilitățile, poți adăuga mai multă căldură relațiilor tale cu subordonații tăi.
Creșterea calificărilor manageriale este întotdeauna însoțită de o creștere a nivelului de autosuficiență, astfel încât nevoia ta de a avea o atmosferă prietenoasă ca factor obligatoriu va scădea automat. Acest lucru nu exclude oportunitatea creării sale deja în interesul cauzei și nu pentru satisfacerea nevoilor dvs. personale.
Astfel, o atmosferă prietenoasă poate fi fie un efect secundar acceptabil al unei activități de succes, fie unul motivat în mod intenționat pentru subordonați.
2. Axa "openness-manipulative"
O atmosferă favorabilă de lucru este unul dintre factorii motivaționali puternici pe care un lider îl poate transforma într-un motiv. Cu toate acestea, se întâmplă de asemenea ca liderul să folosească acest motiv într-o manieră conștientă, manipulativă, încercând să forțeze pe subalternii săi:
să lucreze ore suplimentare fără plată suplimentară, în mod regulat sau fără notificare prealabilă;
să lucreze pentru alții sau să facă lucruri care nu fac parte din îndatoririle sale de serviciu;
să furnizeze informații neoficiale despre colegii săi;
să dezinformeze sau să vorbească jumătate de adevăr terților: colegii, clienții sau alți manageri;
acționează din partea liderului în situația conflictului din echipă, chiar dacă interesele și simpatiile sale sunt de partea colegilor.
Faptul că capul uneori îi întreabă pe subordonat despre orice lucru care depășește domeniul formal al îndatoririlor sale oficiale, nu este nimic greșit. Într-o situație unică, nu este nimic alarmant: există forțe majore și circumstanțe externe și pur și simplu o lipsă elementară de resurse în combinație cu necesitatea acută.
Singura întrebare este dacă modelul este un tipar al acelor accidente de același tip care arată că resursa relațiilor umane este supusă exploatării sistemice și neetice. Întorcându-se la o persoană cu o cerere, a cărei îndeplinire pentru el va fi legată de încălcarea propriilor interese, l-am pus înainte de o alegere dificilă între beneficiul efectiv și acele obligații care implică relații. Prin urmare, dacă este posibil, evitați astfel de situații și nu încercați să obțineți cât mai multe beneficii pe cât posibil în detrimentul persoanelor apropiate. Deși managerul uneori trebuie să se adreseze acestei resurse, el nu își poate permite să transforme cazul într-un sistem.
3. Axa "simpatie-antipatie"
Eficace pentru a gestiona acest lucru este posibil numai în cazul în care subordonații vă vor simți sentimentul de respect. Poporul său are tendința de a arăta față de cei care știu să fie în mod rezonabil exigenți și ale căror acțiuni, poate, nu provoacă plăcere, ci sunt înțelese și previzibile. Oamenii se vor supune mai degrabă unui lider tare și deliberat care duce la succes decât o persoană care își schimbă deciziile de șapte ori pe zi și nu știe cum să obțină o ordine elementară în structura sa.
Disciplina este întărită exact ca inevitabil o pedeapsă adecvată a infractorului. Nu trebuie să evităm niciodată pedepsirea subordonaților care o merită, de teama de a-și face nemulțumire pentru el sau colegii săi și pentru a-și reduce popularitatea. Deși nu merită să ne străduim să simpatizeze, este posibil și necesar să evităm antipatia sau ignorarea sinceră a subordonaților.
Un astfel de conducător poate provoca astfel de sentimente dacă demonstrează impermanența, frivolitatea, egoismul, lașitatea și indecizia. Trebuie să fim atenți la manifestarea publică a acestor calități.
Trebuie să planificați și să efectuați acele acțiuni care ar arăta fermitatea, soliditatea, greutatea și determinarea. Nu este vorba despre ipocrizie sau ipocrizie: acțiuni regulate ale formei de direcție corespunzătoare și dezvoltarea caracterului. Simpatia poate fi cumpărată, dar nu poate fi reținută pentru ao folosi în mod regulat. De îndată ce încercați să schimbați ceea ce a cauzat această placere, o pierdeți instantaneu.
Liderul este mult mai fiabil să se bazeze pe ceea ce depinde de el, și nu pe altcineva.
4. Axa "generozitate-calcul"
Cu toate acestea, acel lider, care arată generozitate doar pentru a fi considerat generos, se rănește pe sine și pe munca sa. Este generozitate faptul că managerii încearcă adesea să cumpere simpatia subordonaților, precum și munca lor diligentă și responsabilă.
Generozitatea va fi rentabilă? Remunerația generoasă nerezonabilă va fi percepută de către subordonați ca o manevră, o încercare de a plăti sau recunoașterea de către lider a vinovăției lor. În cel mai bun caz, generozitatea este considerată ca atare.
Nu este mai bine ca liderul să se împace în prealabil cu faptul că el va fi considerat calculat și, probabil, rar? Când subordonații vor vedea că, fără să se grăbească să distribuie avansuri nejustificate, managerul își îndeplinește sincer promisiunile, nu va fi acest model special cel mai bun mod de a promova diligența și responsabilitatea?
Astfel, de exemplu, specialiștii în vânzări sunt plătiți pentru a plăti salarii relativ mici și o primă pentru rezultatele plătite. Această abordare este bună pentru tranzacțiile "scurte" și în situațiile în care se vinde un produs destul de simplu. Și cum ar fi așa-numitele "vânzări mari", când negocierile durează săptămâni și luni, iar rezultatul depinde de mulți factori care nu depind de cine negociază? Deoarece angajatul trebuie să-și investească resursele "astăzi" și rezultatul nu va fi în curând, preferința va fi acordată unor contracte "scurte" care garantează câștigurile rapide și câștigurile lunare. În consecință, angajații își asigură veniturile, dar întrerup planurile companiei de a aduce pe piață noi produse complexe sau de a ajunge la clienți potențiali.
Pentru a remedia această situație, este posibil, de exemplu, să se finanțeze separat fiecare etapă a negocierilor complexe. În același timp, un acord preliminar privind plata ar trebui să includă un element care să menționeze că nu este doar o întâlnire care este plătită, ci și primirea unor informații și / sau un acord privind planurile ulterioare. Natura informațiilor de interes, precum și evenimentele dorite, sunt formulate exact în stadiul pregătirii negocierilor. Astfel, vom putea schimba algoritmii de comportament al specialiștilor în vânzări.
Investițiile rezonabile ale profitului obținut în consolidarea competitivității pe termen lung a structurii vor atrage pentru dumneavoastră angajații care se gândesc la această perspectivă și sunt pregătiți să lucreze în mod corespunzător.
Pentru a configura câmpul de relație cu subordonații, trageți folosind axele "fulg de zăpadă" menționate mai sus. Fiecare axă poate fi gradată în mai multe puncte.
Puneți pe fiecare dintre axe acele valori care corespund cel mai mult relațiilor existente cu subordonații.
Pentru setarea mai precisă a valorilor pentru fiecare dintre axe, faceți o listă de evenimente sau situații care pot fi numite caracteristice sau regulate.
Identificați acele axe, situația pentru care considerați că este cea mai inadecvată și, prin urmare, necesită o corecție prioritară.
Analizați situația și faceți o listă prioritară a acelor competențe de management pe care va trebui să le schimbați.
Evaluați gradul de cunoaștere a competențelor cheie. Dacă este necesar, programați datele și planificați dezvoltarea competențelor manageriale.
În relațiile cu subordonații, trebuie să vă mențineți acea distanță, ceea ce vă permite, fără nici o îndoială și coliziune etică, să folosiți setul necesar de competențe de management în această situație.
Nu încercați să înlocuiți sau să compensați deficiențele sistemului de management. Această soluție poate ajuta într-o situație unică, dar este foarte dăunătoare dacă intră în sistem.
Manipularea poate aduce beneficii pe termen scurt și poate părea o modalitate ușoară de a rezolva probleme. Pe termen lung, managementul deschis oferă rezultate mai stabile.
Simpatia subordonaților nu este ceea ce trebuie să facă liderul.
Cea mai utilă pentru exploatarea eficientă este respectul. Veți primi în mod necesar acest lucru dacă vă veți comporta cu un grad rezonabil de deschidere, ferm, consecvent și cu intenție. Succesul structurii este obligatoriu. Cu mult succes, vei fi iertat foarte mult.
Compatibilitatea, care nu se transformă în lăcomie sau în zădărnicie și se bazează pe o logică subordonată inteligibilă, este mai utilă pentru caz decât generozitatea nejustificată.
Pentru a învăța și a folosi opinia subordonaților, este necesar să organizăm procesul corect, să alegem locul și timpul și să nu uităm de gestionarea dialogului.
Articole similare
Trimiteți-le prietenilor: