Reglementarea sistemului de management al personalului
Regulamentul este procesul de elaborare a documentelor normative bazate pe concepte teoretice, pe de o parte, practica existentă a activității societății și nivelul de dezvoltare a acesteia, pe de altă parte. Locul și rolul reglementărilor în circulația documentelor organizației sunt prezentate în figurile 1 și 2). După cum se poate observa din acestea, reglementările și reglementările privind domeniul de activitate sunt cele mai apropiate în esență de instrucțiunile tehnologice. Dacă scopul instrucțiunilor tehnologice este de a obține rezultatul planificat, atunci scopul regulamentelor este de a dezvolta și aproba o tehnologie care să asigure realizarea rezultatului cerut.
Fig. 1. Tipuri și tipuri de documente într-o organizație comercială
Fig. 2. Varietățile documentelor de reglementare
Dispozițiile reglementează domenii de activitate importante pentru companie (de exemplu, dezvoltarea și introducerea unui nou produs, producția și promovarea bunurilor / serviciilor, lucrul cu personalul).
Reglementările sub formă de instrucțiuni administrative determină standardele pentru punerea în aplicare a anumitor domenii sau chiar lucrările care fac parte din domenii specifice de activitate.
Scopul introducerii reglementărilor este determinat de amploarea organizației: pentru firmele mici acestea nu sunt necesare, iar mare fără ele este indispensabilă.
La care etape de dezvoltare a organizației este oportună reglementarea unor direcții sau a întregului sistem de management al personalului? Când și în ce condiții devine un instrument eficient de gestionare? Răspunsul la aceste întrebări este important pentru luarea unei decizii la timp privind reglementarea direcțiilor individuale sau a întregului sistem de management (în special, managementul personalului).
Apariția unor funcții individuale de gestionare a personalului și mai mult - crearea unui sistem și a relațiilor dintre ele - procesul nu este arbitrar, ci organic legat de nivelul general al dezvoltării managementului în cadrul companiei.
Este de dorit ca sistemul de management al personalului este puțin mai departe în sistemul său de management de dezvoltare în alte zone ale companiei, dar, în orice caz, nivelul și forma de management al resurselor umane depind de nivelul de dezvoltare a organizației în ansamblu.
Nivelul de dezvoltare al companiei și forma de management al personalului
Sub nivelul managementului, în general, ne referim la combinația de gradul de separare a operațiunilor administrative (ierarhice și funcționale), cu un grad de coerență a acțiunilor de subiecte (locuri de muncă, departamente), care efectuează aceste lucrări, în scopul de a atinge obiectivele organizaționale.
Coordonarea activităților subiecților de conducere nu poate fi formalizată (efectuată pe baza unui acord oral), dar poate fi formalizată suplimentar în documentele de reglementare.
Nivelul de dezvoltare a conducerii companiei în ansamblu evoluează, schimbându-și forma: management general (direct); funcțional; resurse și procese. În acest caz, formularele ulterioare nu exclud, ci includ și cele precedente, completarea acestora.
1. Nivelul diferențierii minime a funcțiilor de conducere cu o coerență informală ridicată (management general).
La începutul societății, divizarea posturilor este mai degrabă condiționată, zonele de responsabilitate nu sunt clar definite, sarcinile sunt multiple, angajații îndeplinesc multe funcții și sunt interschimbabile. Gestionarea este efectuată de către conducătorul companiei sub forma conducerii directe.
Avantajul acestei forme de management este eficiența și concretența acesteia. Managerul poate monitoriza personal executarea lucrărilor, cunoaște caracteristicile individuale și personale și calitățile profesionale ale fiecărui membru al unei echipe mici și situația actuală a companiei. Dezavantajele se manifestă prin creșterea volumului de muncă și a numărului de subordonați: capacitatea de a monitoriza și direcționa personal activitatea colectivului este redusă. De asemenea, rețineți că o astfel de gestionare "personală" este extrem de dependentă de calitățile personale ale managerului și de calificările sale manageriale.
Dacă în acest stadiu compania va avea un ejchar, atunci va fi forțat să acționeze reactiv și în mod accidental. El va trebui să se ocupe în principal de recrutarea și organizarea de evenimente corporative. Trecerea la munca sistematică într-o organizație mică este o provocare, deoarece reglementarea și standardizarea activităților pot intra în conflict cu cultura corporativă a managementului general. Dar creșterea volumului de muncă și a numărului de personal va necesita o anumită reglementare, iar dacă managerul utilizează regulamentele ca instrument de gestionare, dezvoltarea lor poate fi adecvată.
2. Nivelul diferențierii medii a funcțiilor de conducere cu consistența formală (managementul funcțional).
Odată cu dezvoltarea cu succes a companiei și creșterea numărului de angajați, există o structurare ierarhică a managementului și o diviziune funcțională a muncii. Se formează unități funcționale, inclusiv serviciul de management al personalului. Specializarea angajaților se micșorează - în consecință crește nivelul profesionalismului lor într-o anumită direcție. Cu toate acestea, în timp, obiectivele companiei nu mai sunt scopul lucrărilor pentru personalul unităților și sunt înlocuite cu sarcini funcționale. Există pericolul de discrepanță între acțiunile unităților individuale, iar productivitatea muncii în general scade. Pentru a preveni acest lucru, trebuie să dezvoltăm un sistem de coordonare a sarcinilor funcționale ale unităților cu obiectivele companiei.
În cazul în care managementul începe să rezolve problema de coordonare a activităților diviziunilor individuale prin formalizarea (elaborarea regulamentelor de serviciu, regulamentele), The eychar ajunge la principalele sale funcții (selecție, adaptare și de formare), dar, de asemenea, suplimentar: dezvoltarea structurii organizatorice, de reglementare a documentului principal și organizarea informației fluxurilor . (Toate aceste aspecte sunt guvernate de descrierile postului și de regulamentele departamentale.)
Problema este că, în acest stadiu, managerul resurse umane poate obține un set de sarcini "imposibile" pentru el (în cazul în care conversiile nu au loc sistematic).
3. Nivelul de diferențiere a funcțiilor de management este ridicat, coerența este minimă și formală (gestionarea resurselor sau gestionarea prin direcții).
Logica ulterioară a dezvoltării conducerii societății în ansamblu este eliberarea principalelor linii de activitate de la furnizarea independentă a resurselor necesare și alocarea activităților de furnizare a resurselor unităților specializate. În acest stadiu, compania dispune de specialiști (sau divizii) individuale responsabile de gestionarea resurselor - financiare, informatice, tehnologice, materii prime, transport, umane etc.
4. Nivelul de diferențiere a managementului este maxim, coerența este mare. normativ fixat (managementul procesului).
Managementul proceselor depășește deficiențele de gestionare a resurselor: fiecare unitate care se ocupă cu activitate furnizarea de resurse, este responsabil pentru realizarea unor rezultate concrete și un proces clar de punere în aplicare neîntreruptă în domeniul lor de activitate, „utilizatorii de resurse“ din cadrul companiei responsabile pentru executarea unor lucrări. Formarea sistemului de procese - în special, sistemul de management al resurselor umane - ca o activitate comună în care rolurile, sarcinile și responsabilitățile sunt distribuite între toate entitățile de management al personalului (manageri la toate nivelurile). Prezența unui astfel de sistem de management de personal, ținând cont de caracteristicile societății, promovează stadializare competente toate celelalte procese de afaceri.
Etapele creșterii companiei și nivelurile de management al personalului
Practica managementului în companiile naționale indică faptul că SMM nu este întotdeauna în concordanță cu etapele de creștere ale companiei.
Nivelul de lucru cu personalul depinde de factori obiectivi:
numărul de specialiști în managementul personalului din această organizație și profesionalismul acestora;
numărul de funcții (direcții de lucru) care sunt puse în aplicare pentru gestionarea personalului;
numărul de manageri de la diferite niveluri implicați efectiv în managementul personalului;
prezența standardelor corporative în managementul personalului;
existența unei strategii unice privind resursele umane aprobate.
Primii doi factori se referă la etapele de creștere a companiei: cu cât este mai mare, cu atât mai multe oportunități există; departamentele mai mari, cu atât mai mult se acordă atenție liderilor forțat procesele tehnologice de zone de afaceri, și cu atât mai mult ei au nevoie de asistență din partea eycharov profesionale HR.
Ultimii trei factori sunt legați de nivelul de dezvoltare al organizației și depind doar de stadiul inițial de numărul de salariați. Reglementările introduse din exterior, fără a ține seama de nevoile companiei, nu numai că nu îmbunătățesc nivelul de coordonare a activităților de gestionare a personalului, ci pot, de asemenea, să dăuneze companiei.
În companiile mici (până la 50 de angajați), funcțiile de gestionare a personalului sunt implementate direct de către manageri. Structura personalului este finalizată pe baza simpatiei personale a șefului societății și a asociaților ei apropiați. Formarea are loc la locul de muncă pe principiul "a face așa cum fac eu", adaptarea noilor veniți - în spiritul "îndrumării spontane". Rapoartele de personal sunt ținute de secretarul șefului sau de contabil. Nu este necesară reglementarea unei astfel de companii. Ordinea în gestionarea personalului și sistematizarea strictă nu va aduce formalizarea procedurilor (poate bloca canalele de feedback), ci următoarele activități:
șef Educație abilităților de management al personalului (de obicei, șeful unei companii mici, condus de personalul intuitiv, fără a avea cunoștințe de sistem, dezvoltarea de abilități practice de management îi va permite să gestioneze afaceri mai inteligent, pentru a preveni problemele asociate cu „factorul uman“).
Acordarea de către cineva din cercul imediat al conducătorului a competențelor directorului resursei umane (cu educație obligatorie) și acceptarea de către acesta a responsabilității de a gestiona oamenii.
Atunci când creșteți compania la o mărime medie (50-150 persoane), este recomandabil să angajați un manager de HR profesionist pentru a selecta și organiza instruirea angajaților (în funcție de nevoile companiei, poate să îndeplinească și alte funcții). În această situație, ejcarul lucrează adesea independent, fără implicarea șefilor departamentelor. Regulamentul este util la nivelul aranjamentelor orale, atunci când fiecare angajat are propriile condiții de referință, determinate de ordinea șefului și a fișelor de post.
În întreprinderile mici (150-500 de persoane), de regulă, există deja un departament pentru gestionarea personalului (de la două la șase persoane). În același timp, sfera muncii privind recrutarea, contabilitatea personalului, instruirea este în creștere, iar alte funcții sunt îndeplinite după cum este necesar. Cu un număr suficient de ejcaruri, funcțiile individuale sunt implementate în cadrul activităților (cu specializarea angajaților). Reglementarea activității de gestionare a personalului este posibilă dacă fiecare specialist este responsabil pentru activitatea sa și este necesar dacă este necesară comunicarea funcțională cu activitatea șefilor altor unități structurale.
Corelarea numărului de angajați ai companiei
și gradul de reglementare a managementului personalului
Articole similare
Trimiteți-le prietenilor: