Controlul asupra punerii în aplicare a deciziilor

Controlul asupra executării deciziilor este etapa finală (finală) a ciclului de gestionare. Aceasta ia forma feedback-ului, prin care puteți obține informații despre punerea în aplicare a deciziei și realizarea de către organizație a obiectivelor stabilite. Scopul principal al controlului este de a detecta în timp util posibile abateri de la programul specificat pentru punerea în aplicare a deciziei, precum și de a lua măsuri în timp util pentru a le elimina. În procesul de monitorizare, obiectivele inițiale ale organizației pot fi modificate, perfecționate și modificate ținând cont de informațiile suplimentare primite cu privire la implementarea deciziilor luate. Prin urmare, principala sarcină a controlului este identificarea și anticiparea în timp util a abaterilor așteptate de la un anumit program pentru punerea în aplicare a deciziilor manageriale. Cu ajutorul controlului, se dezvăluie abaterile de la sarcinile formulate în deciziile luate, însă motivele acestor abateri sunt, de asemenea, determinate. Sunt evidențiate și alte funcții de control al implementării deciziilor luate. Diagnostic. Acasă, principala funcție de control - oricine verifică orice, indiferent de sarcinile pe care le puneți, în orice caz, mai întâi trebuie să vă imaginați clar starea reală a afacerilor, adică pentru a face un diagnostic. Feedback-ul în monitorizarea punerii în aplicare a sarcinilor posibile le permite liderului să nu renunțe la conducerea guvernului, oferindu-i posibilitatea de a influența cursul muncii. O funcție de control de aliniere se manifestă în faptul că întrebările care sunt cel mai adesea controlate de către șeful, să ia o semnificație specială în mintea artiștilor, îndreptat eforturile în primul rând pe tema de atenție sporită la cap. Întrebările care cad din câmpul vizual al managerului nu sunt deseori rezolvate de subordonați. Dacă funcția de orientare orientată sub îndrumarea capabilă permite managerului să păstreze activitatea la vedere, atunci funcția de stimulare vizează realizarea și implicarea tuturor rezervelor neutilizate în procesul de muncă. Funcția corectivă este legată de acele rafinări care se fac la deciziile bazate pe materialele de control. Aici există o situație psihologică complexă: capul crede că verifică activitatea subordonatului, de fapt, acesta din urmă a verificat deja în practică eficacitatea deciziei șefului. Cu alte cuvinte, se poate spune că deja a avut loc controlul și în conformitate cu cel mai fiabil criteriu - în conformitate cu decizia de practică acceptată. Funcția pedagogică. Controlul, dacă este construit cu îndemânare, încurajează artiștii interpreți sau executanți să lucreze în mod conștiincios. În practica de gestionare a unei organizații se folosesc trei tipuri principale de control: cea preliminară - precede adoptarea deciziei finale. Scopul său este de a oferi o rațiune mai profundă pentru decizie; actual - cu ajutorul acestuia se fac ajustări la procesul de executare a deciziilor luate; următorul - servește pentru a testa eficacitatea procesului de luare a deciziilor. Astfel, controlul este o necesitate obiectivă, deoarece chiar și planurile cele mai optime nu pot fi realizate decât dacă sunt aduse executorilor, iar performanța lor nu este supusă unei monitorizări obiective și constante.

56. parteneriatul ca factor de gestionare
În management, parteneriatul poate fi considerat management, realizat pe baza participării membrilor echipei sau a echipei în activități comune, inclusiv în dezvoltarea și luarea deciziilor.

Este posibil să spun că parteneriatul este util pentru management? Absolut. Până la urmă, parteneriatul înseamnă că angajații (partenerii) nu sunt executorii pasivi ai instrucțiunilor conducătorului. Ei nu lucrează doar la algoritmul bine cunoscut, ci abordează creativitatea, îi pasă de rezultatul final al lucrării. Simtindu-se parteneri in afacerea lor, oamenii incep sa-si trateze sarcinile mai responsabili si cu interes. Ca rezultat, ne putem aștepta la o creștere a productivității muncii lor, la îmbunătățirea calității muncii, la îmbunătățirea disciplinei muncii. Adică, nu este vorba nici măcar de creșterea gradului de gestionare a colectivului de muncă, ci de apariția unor elemente de auto-gestionare.

Factorii care determină parteneriatul.

În practica de management pentru stabilirea relațiilor de parteneriat pot fi utilizate diferite metode:

- Implicarea angajaților în stabilirea în comun a obiectivelor;

- Implicarea angajaților în elaborarea în comun a deciziilor de management;

- o explicație a angajaților cu privire la perspectivele dezvoltării organizației și a unităților sale;

- punerea în aplicare a acțiunilor menite să unească colectivul de lucru (organizarea de evenimente festive, petrecerea timpului liber etc.);

- organizarea muncii în grup pentru soluționarea oricărei probleme de producție.

Atunci când rezolvăm problema stabilirii parteneriatului, trebuie să ne amintim nu numai scopurile organizației, ci și faptul că lucrătorii au obiective, nevoi și motive personale. Dacă managerul ignoră faptul că omul nu este un mecanism de lucru, ci, mai întâi de toate, un individ, atunci este practic imposibil să se organizeze cooperarea.

Parteneriatul poate fi înțeles ca un management colectiv. Ea poate fi realizată atât la nivelul conducerii superioare a organizației, cât și la nivelul colectivului primar de muncă. Formele de parteneriat pot fi foarte diferite.

Exemple de forme de parteneriat:

- Consiliul de Administrație al SA.

- Consiliu al ministerului sau al departamentelor.

- Grupuri pentru îmbunătățirea proceselor tehnologice.

- Grupuri pentru îmbunătățirea activităților unităților.

Pentru a crea un parteneriat, trebuie să îndepliniți anumite condiții:

3 Cultura organizațională trebuie să recunoască parteneriatul ca fiind comportamentul dorit al angajaților și să îl sprijine în orice mod posibil. În cadrul organizației, ca normă de comportament, este necesar să se declare și să se încurajeze asistența reciprocă, sprijinul, aspirația de cooperare;

57. puterea și influența managerului asupra subordonaților
Pentru funcționarea eficientă a colectivului de lucru, este necesar să avem un lider care să dirijeze eforturile grupului și individului de a îndeplini sarcini comune. Principalele mecanisme ale acestui proces sunt conducerea, puterea și influența personală. Influența este înțeleasă ca un proces în care o parte modifică comportamentul altor părți. Metodele de influență pot fi diferite.

Concret, mijloacele prin care o persoană poate influența cealaltă, în cadrul organizației, sunt foarte diverse: de la o cerere făcută într-o șoaptă la o amenințare de concediere.

Capacitatea unui manager de a influența subordonații poate fi determinată atât de calitățile personale ale managerului, cât și de factorii situaționali, precum și de competența managerului.

A avea puterea de a influența oamenii, de a schimba comportamentul și atitudinea unei persoane sau a unui grup de oameni. Pare multora că posesia puterii este doar prerogativa liderului și implică posibilitatea de a impune voința fiecăruia, independent de sentimentele, dorințele și abilitățile subordonatului. Cu toate acestea, se recunoaște acum că influența și puterea depind în egală măsură de influența persoanei, precum și de situația și capacitatea liderului.

Definirea autorității ca proces organizațional implică faptul că:

1) puterea este potențialul disponibil pentru utilizatorul său;

2) există o interdependență între cei care folosesc puterea și cei cărora li se aplică;

3) cel căruia i se aplică autoritatea are o anumită libertate de acțiune.

Puterea trebuie exercitată, nefolosită. Dacă subordonații funcționează conform regulilor, atunci capul nu trebuie să aplice puterea pe care o are. Astfel, influența și puterea sunt determinate de abilitățile managerului și depind de abilitățile performerului, precum și de situația în care managementul este exercitat.

Managerul ar trebui să știe că sunt posibile situații în care acțiunile managerului pot provoca opoziția față de interpret, sub forma demonstrației puterii, ceea ce, desigur, va duce la o scădere a eficienței forței de muncă. Prin urmare, este recomandabil ca managerul să mențină un echilibru de putere în cadrul organizației. Puterea liderului ar trebui să fie suficientă pentru a asigura realizarea obiectivelor, dar nu a provoca subordonaților sentimente de nesemnificație și, prin urmare, de rezistență. Managerii efectivi nu își vor exercita autoritatea într-o formă de comandă, ci vor oferi performerului mijloacele și condițiile pentru atingerea obiectivelor grupului, având în vedere nivelul de competență al acestora.

Articole similare

• Modificarea ordinii de executare a unei hotărâri judecătorești în Krasnodar

• Props 19 - marca de control

• Bugetul unei formațiuni municipale ordinea de formare, declarația și controlul asupra execuției sale

Trimiteți-le prietenilor: