Stilul conducerii este totalitatea metodelor folosite de manager pentru a influența subordonații și, de asemenea, forma (maniera, natura) executării acestor metode în scopul îndeplinirii eficiente a funcțiilor și sarcinilor manageriale.
Studiul stilului de conducere și chiar apariția acestui concept sunt asociate cu numele bine cunoscutului psiholog K. Levin, care în anii 1930. XXcen. Dezvoltarea unei tipologii a stilurilor individuale de conducere. Psihologul german Kurt Levin (1890-1947) a realizat o serie de experimente, pe baza cărora a identificat trei stiluri de management clasice:
Ø democratice (sau colegiale);
Ø convingătoare (sau liberal-anarhic sau neutru).
Pe baza declarațiilor reglementărilor subordonate prin intermediul formularului fiat, fără nici o explicație a legăturilor comune cu scopurile și obiectivele organizației. Acesta este caracterizat printr-un rigid unic de luare a deciziilor a capului ( „democrație minimă“), monitorizarea tare continuă a punerii în aplicare a soluțiilor la amenințarea pedepsei ( „ridicat de control“), lipsa de interes lucrătorului ca individ. Angajații trebuie să efectueze numai ceea ce sunt comandați. Astfel, ei primesc un minim de informații. Interesele salariaților nu sunt luate în considerare.
Pentru acest stil, centralizarea puterii este caracteristică, liderul cere rapoarte despre lucrarea făcută, dă preferință caracterului oficial al relației. Capul mentine distanta dintre el si subordonatii sai, vede totul nou cu precautie. Datorită unui control constant, acest stil de management oferă rezultate destul de acceptabile de lucru pe următoarele criterii: profitul, productivitatea, calitatea produsului poate fi bună.
Ø metodele predominante de conducere - ordine, ordine, mustrări, amenințări, privarea de beneficii. Interesele și dorințele angajaților nu sunt luate în considerare;
Ø În comunicarea cu oamenii, tonul greu de comunicare predomină, claritate, lipsă de tact, chiar și rudenesc;
Ø interesele cazului sunt mult mai mari decât interesele oamenilor.
Ø asigură gestionarea clară și eficientă
Ø minimizează timpul de luare a deciziilor, în organizații mici oferă un răspuns rapid la schimbarea condițiilor externe
Ø creează o unitate vizibilă de acțiuni de gestionare pentru a atinge obiectivele stabilite.
Ø probabilitatea ridicată de luare a deciziilor eronate;
Ø suprimarea inițiativei, creativitatea subordonaților, încetinirea inovațiilor, pasivitatea angajaților;
Ø sistem de monitorizare greoaie,
Ø nemulțumirea oamenilor cu munca lor, poziția lor în echipă;
Ø climat psihologic negativ ( „lingușitori“, „țap ispășitor“, intriga) determină creșterea stresului psihologic sarcină este dăunătoare pentru sănătatea mentală și fizică.
- situația producției o impune (în situații critice - accidente la fața locului)
- acest stil este eficient în serviciul militar, în activitățile unor agenții guvernamentale (operațiuni militare etc.).
Stilul de management democratic:
Deciziile de management se bazează pe discutarea problemei, luând în considerare opiniile și inițiativele angajaților ("democrația maximă"), implementarea deciziilor luate fiind monitorizată atât de către manager, cât și de către personal ("control maxim"); managerul arată interesul și atenția binevoitoare la personalitatea angajaților, luarea în considerare a intereselor, nevoilor și caracteristicilor acestora.
Stilul democratic este cel mai eficient, deoarece oferă o mare probabilitate de a lua decizii corecte, rezultate de producție ridicate, de inițiativă, de activitate a angajaților, de satisfacția oamenilor cu privire la munca lor și de apartenență la echipă.
Acest stil de management implică interacțiunea bazată pe încredere și înțelegere reciprocă. Liderul se comportă în acest caz ca unul dintre membrii grupului; fiecare angajat își poate exprima opiniile cu privire la diferite probleme. O parte din funcțiile manageriale pe care șeful le deleagă subordonaților, creează situații în care se pot arăta în cel mai bun mod posibil. Realizarea stilului democratic este posibilă la înaltele abilități intelectuale, organizaționale, psihologic-comunicative ale capului.
Ø sunt discutate probleme importante de producție și pe această bază se dezvoltă o soluție. Liderul, în orice mod posibil, stimulează și încurajează inițiativa din partea subordonaților săi;
Ø În mod regulat și în timp util informează echipa despre probleme importante pentru el;
Ø comunicarea este prietenoasă și politicoasă;
Ø Cu acest stil în echipă se dezvoltă un climat psihologic favorabil și coeziune.
Ø stimulează manifestarea inițiativei, dezvăluie creativitatea
Ø permite rezolvarea cu succes a sarcinilor inovatoare și non-standard
Ø include mecanismele psihologice ale motivației forței de muncă
Ø crește satisfacția artiștilor interpreți sau executanți cu munca lor
Ø creează un climat mental favorabil în echipă etc.
Condiții pentru aplicarea stilului:
- prezența unei echipe stabile și bine stabilite
- calificarea înaltă a angajaților
- prezența angajaților activi, de inițiativă, de gândire nestandardă
- în condiții de funcționare non-extreme.
Stilul admirabil de management:
Ø acest stil de conducere este permis în colectivitățile creative, în care angajații diferă în individualitatea creativă;
Ø există aproape o libertate completă a interpreților cu impact foarte redus al managementului;
Ø acest stil de conducere este caracterizat de lipsa de inițiativă, de neintervenția managerului în procesul acestor sau alte lucrări.
- rezultatele muncii sunt de obicei scăzute;
- oamenii nu sunt mulțumiți de munca lor, liderul
- climatul psihologic din echipă nu este întotdeauna favorabil;
- nu există cooperare;
- nu există stimulente pentru a lucra conștiincios;
- secțiunile de lucru sunt alcătuite din interese individuale ale liderilor;
- există o stratificare în subgrupurile în conflict.
Acest stil este justificat printr-o foarte mare competență și responsabilitate a personalului și o pregătire slabă a managerului însuși. De asemenea, în conducerea echipelor științifice și a altor echipe creative în prezența unor angajați puternici și disciplinați.
Acest stil nu se distinge prin știință, dar va exista întotdeauna.
Puterea acestui stil de conducere: creativitatea lui, pentru că managerul poate varia diferitele stiluri de management, în funcție de situația care apare în companie.
"Stiluri multidimensionale" de leadership (luați în considerare o serie de criterii pentru evaluarea comportamentului managerului în același timp)
Inițial, a existat ideea de stil „bidimensional“ de management, care se bazează pe două abordări. Una dintre ele se concentrează pe crearea unei echipe a unui climat favorabil moral și psihologic, stabilirea relațiilor umane, iar celălalt - să creeze condiții instituționale și tehnice adecvate în care oamenii vor fi capabili de a elibera pe deplin puterea lor.
Grilele administrative ale lui R. Blake și J. Mouton.
La începutul anilor 80 a fost creat conceptul de "grid de gestionare", creat de psihologii americani Robert Blake și Jane Mouton.
1.9 atenție la nevoile oamenilor, ceea ce creează o situație "umană"
om
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Direcționarea sarcinii
Axa verticală a acestui sistem ocupă locul „îngrijirea persoanei“ (accentul pe capul angajaților, nevoile, așteptările, calitățile pozitive și negative) pe o scală de la 1 la 9. Ființele umane pot fi exprimate în crearea unor condiții favorabile de muncă, siguranța locului de muncă, îmbunătățirea structurii salariile etc.
Axa orizontală se situează pe locul „preocuparea pentru producția“ (accentul pe capul indicatorilor de producție - productivitate, profit, eficiență) și pe o scală de la 1 la 9. Total transformă 81 stil de conducere, care sunt determinate de expresia acestor doi factori. Blake și Mouton descriu pozițiile medii și cele patru extreme ale rețelei, cum ar fi:
1.1. managementul sărăciei (gestionare redusă): implică o preocupare minimă asupra producției și nevoilor lucrătorilor. Capul face efortul minim necesar pentru a-și menține locul de muncă în organizație.
9.1. gestionarea muncii: preocuparea maximă pentru eficiența producției este combinată cu o preocupare minimă pentru subordonați. Capul de tip 9.1 dă prioritate maximizării rezultatelor producției, dictând subordonaților ce și cum ar trebui să facă, microclimatul moral în echipa managerului este îngrijorător.
1.9. gestionarea persoanelor: îngrijirea maximă pentru oameni este combinată cu o preocupare minimă pentru producție; se acordă atenție creării unei atmosfere confortabile și prietenoase în cadrul organizației, datorită căruia se poate menține un ritm de lucru destul de neted.
5.5. middle management: managerul găsește echilibrul dintre eficiența producției și microclimatul bun în grup. Acest stil este destul de ipoteze conservatoare sugerează un sistem care să asigure managerul și subordonații coexistența pașnică, accentul pe rezultate medii fiabile (și să lucreze realizările și satisfacția angajaților).
9.9. managementul colectiv: eficacitatea muncii este determinată de nivelul ridicat al obligațiilor oamenilor și de interacțiunea acestora. Capul realizează acceptarea de către angajați a obiectivelor organizației ca fiind proprii, asigurând astfel o productivitate ridicată. Un grad ridicat de satisfacție a angajaților implică realizări ridicate ale muncii. Se creează o atmosferă de încredere și respect universal.
Astfel, grila de management include două componente ale activității managerului. Prima este atenția acordată rezolvării problemelor și sarcinilor de producție, iar a doua este atenția acordată oamenilor.
Blake si Moutton a pornit de la faptul că stilul de conducere cel mai eficient - cel mai bun stil - a fost comportamentul capului în poziția 9. 9. În opinia lor, un astfel de lider combină un grad ridicat de atenție la subordonații săi, și aceeași atenție performanței. Termenul „fabricare“ înseamnă nu numai producția de bunuri materiale, dar, de asemenea, punerea în aplicare a vânzărilor, plată, client service, etc. Cercetătorii cred că formarea și conștientă la obiectivele organizației permite tuturor managerilor să se apropie de stilul 9. 9, crescând astfel eficacitatea acestuia.
Teoretic, atractivitatea stilului în poziția 9.9 este evidentă, dar apare întrebarea - ce anume îl împiedică să devină cea mai obișnuită practică? Cercetătorul german W. Shtopp a identificat șapte obstacole principale în calea utilizării sale:
1. nivel scăzut de educație a angajaților
2. Pregătirea managerială inadecvată a managerilor
3. identificarea scăzută a angajaților cu atribuțiile organizației
4. Starea nesatisfăcătoare a sistemului informatic al întreprinderii
5. grad scăzut de voință a angajaților de a-și asuma responsabilitatea pentru ei înșiși
6. Diferența dintre orientările de valoare ale capului și ale angajaților
7. incompatibilitatea emoțională a liderului și subordonaților care decurg din relațiile ierarhice în cadrul organizației.
Majoritatea obstacolelor de mai sus sunt, în principiu, detașabile, însă necesită o muncă lungă și serioasă, atât din partea managerului, cât și din partea subordonaților (de exemplu, în parametrul 1,2,4). Cu toate acestea, printre aceștia există și cei care, practic, nu depind de eforturile capului (6, 7 parametru). Și aceasta înseamnă că eficacitatea conducerii este afectată de factori suplimentari, numiți situaționali. Prin urmare, în stilurile dezvoltate ale stilurilor de conducere ar trebui să apară o altă variabilă - situația. Să luăm în considerare câteva modele situaționale ale stilurilor de leadership.
Generarea paginii pentru: 0.012 sec.
Articole similare
Trimiteți-le prietenilor: