„“ Aceste elemente sunt aplicabile liderilor de aproape orice nivel, testate în proiecte reale, permit o perioadă scurtă de timp să mobilizeze echipa din jurul liderului și un scop comun, pentru a crește eficiența unităților și a companiei prin intermediul angajaților continuă, de nivel profesional și să asigure formarea unei rezerve de personal administrativ, instruit pentru a lucra inclusiv "mâine" și nu doar "astăzi" și "ieri". "
scrie: Valorile liderului hrănesc întreaga companie. Un lider slab inhibă dezvoltarea atât a afacerii, cât și a echipei. Ce trebuie să se dezvolte în tine pentru a deveni un element cheie al succesului companiei și pentru a umple pe alții cu energie pentru a avansa, spune Vadim Tsekhanovsky. Patru valori ale liderului pentru dezvoltarea pe termen lung a companiei vine în minte nemuritor: de cel puțin 100 de repetări - halva, în gură nu va deveni mai dulce.
Teoria managementului cunoașterii descrie mai multe modele de conducere. Primul model implică faptul că compania are un "nugget rar" - este și șeful companiei. Al doilea model implică faptul că șeful companiei deleagă toată autoritatea de conducere în cadrul unității pentru produse individuale. Cel de-al treilea model implică faptul că șeful companiei formează o echipă de proiect de angajați din toate diviziile companiei și, în cele mai generale, stabilește sarcina. Echipa de proiect determină însuși caracteristicile a ceea ce trebuie făcut și cum să o facă - în general, acționând ca lider (și, desigur, având un lider propriu).
În opinia mea, în fiecare companie, este posibil să se aplice toate cele trei principii în același timp - dacă există oameni capabili și interesați de munca creativă. Dacă oamenii sunt "prinși" de lipsa de respect față de ei, atunci este necesar să începeți cu liderul lider, care va fi capabil să readucă încrederea oamenilor în ei înșiși și în companie.
Viabilitatea modelului - multe momente descrise utilizează sau încearcă să utilizeze cele mai de succes corporații din lume. A spune că este greșit, nu este adaptat sau poate trăi numai undeva în străinătate - se limitează inițial la gândirea și percepția unei noi experiențe. De exemplu, nu-mi amintesc școala puternică "de origine" a MBA pe teritoriul fostei URSS, pentru care managerii occidentali ar merge la noi. În mod similar, îmi amintesc multe companii mari "locale" care au succes pe piața internațională (vânzătorii de materii prime și resurse energetice nu se iau în calcul).
Posibilitatea de aplicare - funcționează și a fost utilizată cu succes de mine de mai mult de 4 ani, ceea ce oferă rezultate foarte bune.
Indiferent dacă va funcționa pentru dvs. depinde de rezultatul dorit de la dumneavoastră. Metodele standard "sovietice" pentru a face un progres mare, și chiar și în timpul crizei, mi se pare improbabil. Determinant este mentalitatea care poate lua combinația cea mai potrivită de principii și valori apropiate de tine personal și va oferi tuturor cititorilor set E-xecutive de lucru într-adevăr, dar componentele de conducere.
Conceptul nu este cu siguranță nou, iar liderii noștri sunt mai puțin informați, spun: adevăruri de capital, totul este clar. Dar cel puțin cineva ar aduce acest "înțeles" până la capătul conceput și apoi va trage concluzii. Acum 10 ani o genă a venit la o companie regională mare. director (32 de ani, Harvard, 2 ani în McKinsey). A venit în esență într-o companie sovietică cu un sistem de conducere patriarhal, unde întotdeauna liderii au fost numiți de la ei. Unul din primii pași ai noului lider a fost adoptarea codului culturii corporative, în care au fost prescrise valorile, misiunile, obiectivele etc. A fost interesant să observați cum a decurs cultură emergentă de zeci de ani. A fost mult schimbat, dar, din păcate, aceste valori au fost împărtășite doar de gena. Director, director de personal, desemnat de el și de unii tineri lideri de nivel inferior. Cultura veche a rezistat cât de bine putea. Acceptând în exterior schimbări, înăuntru nu a vrut să reconstruiască. Sa încheiat cu faptul că, după 8 ani de muncă, gena. directorul a părăsit compania și a mers să lucreze în filiala rusă a companiei germane (ceea ce era de așteptat). A durat mult timp. și toți cei 8 ani au existat două culturi în paralel: cel vechi, bazat pe "mezhdusoboychik" și cel nou, bazat pe valori occidentale
Dacă i s-ar oferi oportunitatea ca acționarii să desemneze topurile care i-au împărtășit valorile sau dacă ar exista cel puțin 10%, rezultatul ar fi mult mai bun.
Bună Pavel!
Un lider este atunci când toți / majoritatea / o parte din oameni urmează o persoană. În cazul descris de dvs., sa dovedit că noul cap "a condus" în spatele lui, iar managerii de top nu au mers. Și este de înțeles de ce tinerii au susținut noul lider - doresc schimbări (inclusiv scara de carieră). Este, de asemenea, clar comportamentul proprietarilor care nu au permis înlocuirea Topurilor - în definitiv, compania a continuat să lucreze pentru acești 8 ani (și a continuat să lucreze chiar după plecarea liderului "nou"). Este păcat atât pentru cap, cât și pentru cei de top, care au intervenit 8 ani între ei și munca companiei.
Se pune întrebarea: dacă compania a lucrat cu succes în toți acești ani (sarcinile au fost rezolvate, proiectele au fost puse în aplicare), poate că introducerea unei noi culturi nu prea contează. La urma urmei, în relațiile de lucru, cultura nu este necesară din motive de cultură, ci din motive de bune relații în echipă. Și în acest caz se dovedește că de dragul culturii relațiile au fost stricate?
Sincer, Boris.
Pavel Kulgin scrie: Dacă i sa oferit posibilitatea acționarilor de a proiecta topurile care i-au împărtășit valorile sau dacă ar exista cel puțin 10%, rezultatul ar fi mult mai bun. Dacă da, dacă este cazul. 8 ani. Și nu a făcut nimic? Ei bine, măcar am făcut niște bani. ) Nu fiecare președinte al țării este dat opt ani, dar nu i sa acordat un francez.
Bună ziua, Boris! Noul cap era Varangian dacă doriți un element străin pentru cultura "paternă" a companiei care sa dezvoltat de-a lungul anilor. Mai ales cu o educație administrativă, și nu un techie crescut de la un crawler la o genă. director, așa cum a fost întotdeauna acceptat în companie. Cred că a făcut multe pentru acești ani (apropo, pentru anii conducerii sale capitalizarea companiei a crescut semnificativ). Introducerea de schimbări, pe care a început să schimbe cultura. Acest lucru a fost determinat și de reforma efectuată în sectorul energetic. Compania de alimentare a trăit mult timp cu filozofia costurilor plus. Adică, toate soluțiile ineficiente, pierderile etc. au fost amortizate în tarif. Oamenii nu au înțeles de ce să reducă costurile, dacă totul este încorporat în tarif. A fost necesară schimbarea situației. La întrebarea că compania a lucrat cu succes. Sincer, nu știu ce ar putea împiedica companiile energetice să lucreze eficient, deoarece energia este ramura de bază a economiei. Și relația în echipă, în opinia mea. depind de obiective clare, aduse angajatului și zilnic susținute de către manageri, absența unor standarde duble, condiții egale pentru avansarea personalului.
Vitaly, bună după-amiază! Există o afacere cu energie în compania dvs. Cum implementați diferite inovații manageriale?
Cu siguranță există o mulțime de probleme cu rezistența la schimbare?
Bună seara Pavel!
Apoi, în simplitate, am vorbit despre munca unei întreprinderi obișnuite, care nu captează dimensiunea unei întreprinderi de rețea regională. Dacă vorbim despre RZD, atunci liderul a avut noroc că a lucrat timp de 8 ani - se pare că rezultatele lucrării au fost foarte bune. Dar trebuie să plătim un omagiu abilităților TOP-urilor, pe care nu le-a putut aduce în fața justiției - se pare că și-au îndeplinit toate sarcinile și, în același timp, au reușit să păstreze interesele superioare ale culturii exploatației. Adică, cultura introdusă de lider a fost atât corectă, cât și eficientă, dar a intrat în conflict cu cultura exploatației. Prețurile pentru biletele de cale ferată au fost mult timp comparabile cu biletele de avion, prețurile de transport de marfă "de lucru" pentru dezvoltarea transportului aerian și rutier și a altor moduri alternative de transport. Să vedem cum se va dezvolta în continuare evenimentele - la urma urmei, apetitul pentru cheltuieli crește sau este constant, iar volumul industriei din cauza crizei globale scade? Poate că rezultatul muncii acestui manager va fi util - și-l va aminti deja pentru beneficiul real al întregii exploatații?
Sincer, Boris.
Trimiteți-le prietenilor: