Distribuția clădirilor Alegerea unei căi

Elena Kadysheva,
consultant independent SOS Cons @ lting

Odată cu extinderea piețelor de vânzări, chestiunea alegerii căii prin care se va dezvolta distribuția este deosebit de acută. Se dezvoltă noi piețe pe cont propriu sau se utilizează distribuitori în regiune? În cel de-al doilea caz, este necesar să se decidă pe ce bază să se creeze relații de afaceri cu partenerii de distribuție: să se organizeze societăți mixte cu aceștia sau să se lucreze cu ambii parteneri independenți pe bază contractuală? Dacă organizăm societăți mixte, ce formă juridică de cooperare ar trebui să alegem? Dacă lucrați cu parteneri independenți, atunci trebuie să dați natura distribuției exclusive, alegeți un distribuitor sau este mai bine să aveți mai mulți parteneri în regiune? Dacă lăsați câteva, atunci care este numărul lor optim? Și prin ce criterii ar trebui să alegeți parteneri în rețeaua de vânzări?

Fiecare dintre opțiunile descrise este pe deplin calificată și oricine, în funcție de situație, poate fi cel mai profitabil sau chiar singurul posibil. Pentru a face alegerea corectă, în primul rând, este necesar să se definească în mod clar obiectivele expansiunii geografice a companiei, precum și cu:

• oportunități financiare;
• disponibilitatea resurselor umane calificate;
• cu un grad acceptabil de risc;
• nivelul dorit de control pe care compania este gata să îl admită în procesul de construire a unui sistem de vânzări.

Forma optimă de dezvoltare este determinată pe baza obținerii unui echilibru rezonabil al profitului așteptat, a resurselor disponibile, a posibilelor riscuri și a controlului necesar. Să analizăm în detaliu câteva dintre modalitățile.

FONDUL PRINCIPAL SAU SUBDIVIZAREA SUBSOLIDATĂ

Control maxim asupra tuturor proceselor poate da doar propria en-gros, și anume crearea propriilor depozite regionale, care vor fi efectuate cu furnizarea de clienți en-gros și en-gros mici în regiune. Dar este, de asemenea, calea cea mai riscantă, care necesită cel mai mare costurile financiare, timpul și resursele umane. Cu toate acestea, chestiunea costurilor financiare este un termen relativ. Dacă te duci de-a lungul modul de implementare a reprezentanților de vânzări în loc să deschidă divizii sau sucursale distincte, costurile financiare sunt minime. Chiar dacă deschiderea din depozit regiune, putem restricționa mai multe locuri de muncă, deoarece companiile au nevoie pentru a ajunge pe contul de impozit pentru amplasarea depozitului în legătură cu înființarea unei unități structurale, și să păstreze înregistrările și să facă rapoarte pot fi în documentele contabile principale trimis prin poștă inspecție fiscală. Numărul de angajați este minim, iar chiria în regiuni nu este mare.

Din punct de vedere economic, aceasta este cea mai profitabilă dintre structurile controlate, însă poate intra în concurență directă cu distribuitorii din regiune, dacă nu va implementa o gestionare rezonabilă a prețurilor pentru diferite tipuri de cumpărători. Pentru realizarea este posibilă atât. crearea unei noi persoane juridice, precum și unitatea teritorială pur și simplu separat. Această opțiune este asociat cu cel mai mare risc comercial.

Societatea poate avea o serie de motive întemeiate care împiedică dezvoltarea acestei povești. De exemplu, sarcina punerii în aplicare operațională în mai multe regiuni, lipsa de experiență de vânzări en-gros, și lipsa de expansiune rapidă a numărului de resurse, imposibilitatea evoluțiilor rapide din regiune, baza de clienți necesare pentru îndeplinirea planului de vânzări stabilit.

În plus, există un complex, dificil, sau prea mici canale de distribuție, dintre care pe cont propriu de acoperire este imposibilă sau neprofitabile pentru companie, și astfel de canale poate fi o parte semnificativă a pieței, astfel încât în ​​astfel de situații, fără nici distribuitorii de ajutor nu.

În acest caz, precum și în multe altele, este economic să se aplice un sistem de distribuție mixt.

Există o schemă simplă pentru alegerea tipului de distribuție, ceea ce este mai rentabil pentru a fi aplicat într-o anumită etapă a dezvoltării sistemului de vânzări. Faptul este că, în cazul unor volume mici de vânzări, este mai profitabil să se construiască distribuția prin intermediul partenerilor. deoarece aici sunt implicate doar cheltuieli variabile. Atunci când organizați sistemul de vânzări prin propriii angajați, o parte semnificativă a costurilor va fi contabilizată de costurile fixe, ceea ce este benefic doar atunci când atingeți un anumit nivel de vânzări.

Este ușor să calculați costurile pentru ambele cazuri cu planul de vânzări stabilit.

Mai bine, pe baza datelor calculate, construiți următorul grafic (vezi Figura 1), care vă permite să stabiliți în ce situație este mai bine să vă creați propriul sistem de vânzări.

Fig. 1. Dependența costurilor de marketing la volumul vânzărilor

FORMELE ORGANIZAȚIONALE DE COOPERARE CU DISTRIBUITORI

Una dintre căile de dezvoltare este organizarea de parteneriate cu parteneri regionali.

Un parteneriat sau un parteneriat este o asociație închisă cu un număr limitat de participanți, care desfășoară activități comune pe bază de proprietate comună și participă direct la conducere. Prin simplitatea educației, această formă este similară cu antreprenoriatul individual.

Gradul de control este împărțit între participanți, care este sursa neînțelegerilor, posibilele conflicte datorate concurenței, lupta pentru conducere. Profitul poate fi distribuit numai în cazul în care activele nete depășesc dimensiunea capitalului social. Aceasta ar trebui împărțită proporțional cu depozitele, însă mărimea acesteia va fi, de fapt, reglementată de societatea de producție (sau de furnizor), pe care distribuitorul este puțin probabil să o accepte. În plus, fiecare tovarăș răspunde cu toată proprietatea pentru obligațiile unui simplu parteneriat proporțional cu valoarea contribuției sale la cauza comună.

Lichiditatea este destul de scăzută, deoarece este dificil să se vândă o cotă. Realizarea controlului este posibilă numai dacă contractul unui simplu parteneriat determină faptul că firma dvs. desfășoară treburi comune ale tovarășilor și conturi pentru proprietăți comune. Aceasta este o implementare destul de complexă a designului, necesitând consimțământul distribuitorului de a transfera conductele companiei.

LLC (Companie cu Răspundere Limitată)

Responsabilitatea participanților este limitată de mărimea fondului statutar. În activitățile sale, LLC se ghidează prin contractul constitutiv și prin legile. Activele sunt formate din contribuțiile fondatorilor. Participanții nu sunt răspunzători pentru obligațiile societății, riscul de pierdere este limitată de mărimea contribuției.

Fiecare fondator are dreptul, în orice moment, să se retragă din societate fără consimțământul celorlalți membri ai săi.

Gestionarea se realizează prin intermediul unei adunări generale a fondatorilor (aprobă sau modifică și forme de raportare financiară) și organul executiv. Formarea corectă a organului executiv, introducerea angajatului cheie în acesta permite controlul maxim și accesul la toate informațiile.

În limitele LLC puteți rezolva problemele de control, dar compania dvs., în scopul atingerii scopului, trebuie să aibă majoritatea voturilor pentru numirea unui singur organ executiv (CEO).

Ușor de creat, dar costisitor în designul conținutului. La organizarea unei intelegeri cu distribuitorul OOO se vor ivi inevitabil intrebari despre contributiile participantilor, despre apartenenta depozitelor, despre interesul companiei de a determina preturile pentru livrarea LLC si despre evaluarea bazei de clienti.

Dacă există un conflict de interese, atunci apare o situație care paralizează activitatea organelor comune de gestionare (consiliul de administrație, adunarea generală). Mai ales dacă, așa cum se întâmplă adesea, compania a fost organizată pe principiul unui număr egal de voturi ale companiei și distribuitorului. Apoi, gestionarea activității SRL poate fi doar cea care controlează CEO-ul, adică în majoritatea cazurilor partenerul-distribuitor local.

ZAO (societate pe acțiuni închise)

Înregistrare mai complexă și mai lungă decât LLC. Gestionarea se realizează prin intermediul unei adunări generale a acționarilor și a organelor executive - consiliului de administrație sau organului de conducere direct al societății. Acționarii nu sunt proprietari de proprietăți (precum și în LLC), ei au doar dreptul de a lua parte la conducere și de a primi venituri. Toate tipurile de societăți pe acțiuni nu pot plăti dividende dacă activele nete ale societății sunt mai mici decât fondul statutar sau pot deveni mai mici după plata dividendelor.

În fiecare dintre aceste tipuri de cooperare, trebuie stabilite mai întâi următoarele aspecte.

1. Care dintre parteneri și cât va investi în proiectul global? (Pentru aceasta, este necesar să se evalueze activele și imobilizările necorporale și să se convină asupra modului în care aceasta va fi formalizată legal.)
2. Cum se va efectua controlul comun asupra partenerilor asupra afacerilor?
3. Cine dintre parteneri va fi responsabil de conducerea actuală a afacerii (director general)? Punerea în aplicare a conducerii actuale ar trebui să fie doar unul dintre partenerii care este responsabil față de alții.
4. Care partener va exercita controlul asupra finanțelor și va asigura transparența și corectitudinea situațiilor financiare?

După cum arată practica, atunci când încercați să stabilească o nouă structură sub forma unei societăți în comun de orice tip de companie de multe ori se confruntă cu reticența de distribuitori existente pentru a schimba forma de cooperare, așa cum le este asociat cu riscuri sporite de afaceri.

Judeca pentru tine, de ce ar trebui un distribuitor să fie de acord cu acest pas? La urma urmei, în cazul unei întreruperi în relațiile dintre compania producătoare (sau furnizorul), va fi livrată o parte din proprietate corespunzătoare cotei depozitului și va fi pregătită baza de clienți. Dar departamentul partener (distribuitor) este nerentabil, deoarece va rămâne cu un depozit gol, până când va construi relații cu alți furnizori și va pierde o parte semnificativă a clienților. De regulă, organizarea unui joint-venture cu un furnizor este gestionată de distribuitori slabi care sunt în stare financiară gravă. Se pune întrebarea dacă sunt necesare astfel de parteneri ai companiei?

De asemenea, trebuie remarcat faptul că nicio formă de dezvoltare, chiar subdiviziunile sale separate, nu poate oferi o garanție absolută a controlului. Baza legislativă rusească este încă atât de slabă (precum și de puterea executivă) că niciun contract nu poate asigura pe deplin împotriva pierderilor. Nu este neobișnuit ca societățile, împreună cu toate bunurile din depozitele lor, să părăsească sucursalele lor înregistrate ca unități independente. Și chiar exploatațiile, care au întreprinderi de formare a orașelor în regiuni, uneori trebuie să judece din cauza problemelor cu ramurile.

În cazul în care crearea unei rețele de vânzări de către forțele proprii ale companiei nu depinde de aceasta, rămâne o modalitate evidentă de a alege distribuitorii regionali capabili să îndeplinească sarcinile strategice stabilite în regiune.

INDIVIDUAL DISTRIBUITORI

Încă o dată, compania, ca un om bun, se dovedește a fi la intersecția mai multor drumuri: în dreapta veți merge - veți pierde calul, veți merge la stânga.

În cazul în care produsele nu necesită acest lucru, în special în stadiul inițial de dezvoltare, este mai bine să se creeze concurență în regiune și să se lucreze cu un număr mare de parteneri. După cum reiese din practică, o restricție nejustificată a numărului de distribuitori poate duce la supraevaluarea prețurilor de vânzare și, în consecință, la scăderea vânzărilor în regiune.

Un exemplu de practică de consultanță. Furnizorul, inclus în primele trei grupuri de produse, după auditul rețelei de distribuție, a lăsat un distribuitor pentru fiecare dintre regiunile-cheie. În curând, vânzările în aceste regiuni au scăzut semnificativ, deoarece distribuitorii în absența concurenților au considerat mai profitabil să vândă mai puține produse, dar la un preț exagerat, decât să primească bonusuri din vânzări. Ca urmare, până la consumatorul final, produsele au început să atingă un preț necompetitiv.

Situația sa îmbunătățit numai după introducerea în obligațiile contractuale a cerințelor recomandate pentru implementarea indicatorilor de distribuție a calității. În același loc în care distribuitorul a refuzat să plătească condiții suplimentare (o regiune din cinci), condițiile de exclusivitate au fost eliminate. Și concurența sănătoasă ia forțat pe partenerul încăpățânat să reducă prețurile.

În stadiul introducerii în regiune, este mai convenabil să fie ușor lizibile, cu excepția cazului în care specificul produselor necesită altfel, și să lucreze cu cât mai mulți distribuitori care să îndeplinească criterii nestricte. Dar chiar și aici este nevoie de un echilibru rezonabil. Prea puțini distribuitori fac societatea vulnerabilă, în funcție de dictatele intermediarilor. Prin urmare, intermediarul poate deveni proprietarul situației și poate să înceapă să dicteze condițiile pe care compania va fi obligată să le accepte, chiar în detrimentul profitului propriu și al calității vânzărilor pe care au dorit să le realizeze prin reducerea numărului de parteneri.

Prea mulți distribuitori din regiune pot duce la o concurență acerbă între ei și la prețuri de dumping.

Este imposibil să se precizeze numărul optim de intermediari din rețea, deoarece pentru fiecare industrie, fiecare tip de bunuri și chiar o singură situație, trebuie să fie propria sa și să fie stabilită empiric. Cu toate acestea, după o perioadă de timp, după ce ați atins volumul necesar de vânzări, puteți oricând să vă controlați partenerii și să alegeți cele mai bune.

RAPORT DE DISTRIBUȚIE A AUDITULUI

Voi enumera un set de criterii pentru auditarea distribuitorilor.

A. Auditul activităților de tranzacționare:

• ultimul volum anual de vânzări al partenerului;
• ultimul volum anual de vânzări al produselor companiei printr-un partener;
• profitul curent obținut din vânzarea către un anumit partener și / sau profitul obținut din vânzările către acest partener în ultimele 12 luni;
• creșterea totală a partenerului de vânzări;
• creșterea vânzărilor bunurilor companiei dvs. pentru aceeași perioadă;
• schimbări în domeniul vânzărilor;
• cifra de afaceri actuală a inventarului companiei dvs.;
• cifra medie de afaceri a stocurilor de bunuri în trecut;
• cele mai profitabile dintre cele mai recente oferte;
• ratingul de credit.

B. Audit de marketing:

• durata totală a activității antreprenoriale a partenerului;
• imagine și reputație în prezent;
• imagine și reputație în trecut;
• geografia piețelor deservite;
• segmente de servicii în trecut;
• în prezent segmente de servicii;
• împărțiți acoperirea pieței și / sau segmentele partenerului.

AUDITUL DISTRIBUITORILOR CU METODA DE PERFORMANȚĂ A EXPERȚILOR

Esența metodei (a se vedea tabelul 1) este de a evalua importanța unui criteriu în scoruri. De exemplu, în tabelul de mai sus, volumul vânzărilor de produse are cel mai mare grad de importanță - multiplicatorul 2. Apoi, pe o scară de cinci puncte, se evaluează capacitatea fiecărui partener de a-și satisface criteriile selectate.

Evaluarea poate fi efectuată independent de unul sau mai mulți angajați competenți ai societății. Scorul total (suma punctelor marcate pentru fiecare criteriu și înmulțită cu multiplicatorul) vă permite să clasați partenerii companiei și să alegeți cei mai buni.

Atenție vă rog! Auditul este efectuat în mod regulat. Criteriile, precum și o evaluare a importanței acestora, pot varia în funcție de obiectivele strategice stabilite.

Reducerea ulterioară a numărului de participanți la rețea în mod optim în practică se realizează de obicei prin următoarele metode: fie relațiile contractuale sunt încheiate, fie compania oferă partenerilor condiții pe care numai cele mai puternice și necesare companii ale distribuitorilor pot să le îndeplinească.

Pasul final este introducerea unui sistem de control pentru restul. Ca o regulă, acest lucru necesită schimbarea contractelor cu partenerii, precum și crearea unui personal de manageri regionali, dacă nu erau anterior în companie.

Tabelul 1. Auditul prin metoda de notare expert

* Multiplicator - aceasta este evaluarea importanței unui indicator al succesului distribuitorului în dezvoltarea sistemului de vânzări. Parametrii deosebit de importanți recomand să alocați multiplicatorul 2 sau 1,5, restul - 1. Dacă credeți că este recomandabil, multiplicatorul poate fi mai mare.
** CFC-urile sunt factori cheie de succes, ceea ce, din experiența dumneavoastră, este necesar pentru succesul vânzărilor cu ridicata ale produselor dvs. (dacă nu au fost enumerate mai sus).
*** Pentru a obține scorul total (I) pentru distribuitor, scorul fiecărui parametru este înmulțit cu multiplicatorul său. Toate rezultatele sunt rezumate. De exemplu, pentru distribuitorul nr. 1 din tabel: Σ = 2x5 + 1x3 +. =.
Scorul în puncte pentru fiecare parametru de la 1 la 5 (1 - nesatisfăcător, 5 - excelent).

Trimiteți-le prietenilor: