Principiul primului lider. Fiecare inovație (în special managementul) necesită atenția primului director al întreprinderii. Dacă după dezvoltarea (punerea în aplicare) de inovare pe scară largă în cadrul Departamentului, apoi șeful departamentului nu poate avea suficienta autoritate, rezultând într-un eșec amenință inovația. Există multe cazuri în care, în cadrul a fost creat inovația în unitatea de întreprindere (de exemplu, departamentele de logistică, echipamente noi si tehnologie, dezvoltare, etc.), atunci procesul de elaborare și implementare a inovațiilor au început să se clatine din două motive:
1) de multe ori oamenii au fost trimiși într-un astfel de departament, din care fostul lider ar putea refuza fără dureri (nu mai bine decât specialiști), care, în ceea ce privește calificările lor, nu îndeplineau sarcinile noului departament;
2) restul personalului compania surprinde întotdeauna sensibil, această inovație este printre sarcinile prioritare ale directorului sau nu. În acest din urmă caz (în conformitate cu legea economiei de forță de muncă), nici una dintre unitățile adiacente nu se grăbește pe deplin implicat în dezvoltarea acestei inovații, precum și competențele conducătorilor departamentului respectiv, prin definiție, mai puțin decât principalul.
În același timp, timpul primului lider este limitat. El nu poate "conduce" mai mult de 5-7 proiecte la un moment dat. Din acest motiv, se pare oportun ca primul cap a fost doar în etapa a planului de dezvoltare și cu lansarea „inovare. Procesul de elaborare și implementare a inovării trebuie să continue, în conformitate cu reglementările în vigoare și standardele întreprinderii.
Principiul colegialității. Inovațiile sunt create de colectivele oamenilor și sunt destinate colectivităților oamenilor. Multe metode de dezvoltare a inovațiilor asigură stadiul muncii în grup (adesea în modul de brainstorming). Deci, natura inovării necesită colegialitate în luarea deciziilor.
În plus, principiul conducerii colective înseamnă o responsabilitate colectivă pentru deciziile luate prin crearea inovației și succesiunea implementării sale. Inovațiile semnificative afectează interesele multor membri ai întreprinderii colective. Prin urmare, responsabilitatea colectivă permite depășirea consecințelor negative asociate conflictului de interese. Punerea în aplicare a principiului colegialității face posibilă să se implice în dezvoltarea și punerea în aplicare a managementului de inovare a activului întreprindere adaugă statut oficial de organizare de schimbare (aprobarea lor consiliu de administrație, consiliului științific și tehnic sau de management al întreprinderii).
Principiul personificării responsabilității. Fiecare inovație ar trebui să aibă un lider. Această practică este cunoscută din experiența instituțiilor de proiectare și design, când dezvoltarea este condusă de inginerul șef al proiectului (GSH) sau de proiectantul șef al sistemului (GK). În acest sens, această regulă corespunde și principiului managementului unic. Cineva ar trebui să-și asume responsabilitatea personală personală pentru calitatea dezvoltării și pentru succesul inovației.
Fig. 6.7. Motivația matricea "wants-can"
Principiul continuității inovării. În condițiile moderne, rămân schimbări constante. În cadrul întreprinderii ar trebui să se desfășoare activități inovatoare regulate. Ca și în cazul unei biciclete (oprirea pedalei - a căzut), managerii trebuie să schimbe în mod constant metodele și sistemele de management. Principiul cel mai discutat în mod constant este realizat în conceptul de "kaizen". Iată cum scrie Patricia Wellington „Kaizen - un concept de afaceri, care a fost dezvoltat în Japonia, după al doilea război mondial și este considerat cheia succesului, care a fost realizat in mai multe sucursale în țară.
"Kaizen" (Kayts) înseamnă "îmbunătățire" (de la "KAI" - "schimbare" și "Zen" (prețurile) - "bun"). În ceea ce privește managementul afacerilor și procesul de cultură, este o îmbunătățire continuă și progresivă, care este posibil datorită participării active a tuturor angajaților companiei pe care o face și modul în care o face, „și mai departe:“. Ideea esențială a abordării „Kaizen“ este că schimbările sunt cuprinzătoare: nimic nu este static, nu există niciun status quo. Totul trebuie să facă obiectul unei revizuiri constante. Consecința acestui fapt este că modificările nu trebuie neapărat să fie la scară - cu alte cuvinte, acestea pot fi limitate la un mic, modificări graduale, care se va asigura că societatea utilizează cele mai moderne metode și oferă cea mai bună calitate posibilă. De-a lungul ultimilor cincizeci de ani, cum ar fi succesive, de transformare mici, evolutiv se va schimba economia japoneză și să ofere consumatorilor în jurul produselor din lume care stabilesc in mod constant noi standarde ".
Principiul "continuității inovării" nu exclude posibilitatea unor schimbări organizatorice radicale. La urma urmei, vorbim de faptul că întreprinderea trebuie să desfășoare în mod constant activități inovatoare.
Principiul echilibrului dintre principalele activități actuale și inovatoare. Numărul proiectelor organizaționale simultane nu poate fi mare. Managerul întreprinderii este ocupat în același timp atât cu munca operativă, cât și cu întrebările strategice. Se crede că managerii de top ai companiei ar trebui să-și petreacă constant cel puțin 15% din timpul lor pe sarcini inovatoare. Aceasta înseamnă că, cu o săptămână de lucru de șase zile, managerul este dedicat rezolvării sarcinilor inovatoare într-o zi (de exemplu, sâmbătă). Acest principiu este realizat prin aplicarea structurii organizaționale a proiectului (matricei), atunci când liderul funcțional este simultan un participant la proiect. Principiul echilibrului poate fi menținut dacă la întreprindere nu există mai mult de șapte proiecte inovatoare.
Trimiteți-le prietenilor: