Seminar corporativ "Sistemul standardelor profesionale: pregătire pentru aplicare"
Registrul standardelor profesionale acceptate, cadrul legislativ. Pregătirea organizației pentru aplicarea standardelor profesionale. Tehnologia personalului, în funcție de introducerea standardelor profesionale. Cerințe privind gestionarea înregistrărilor de personal în contextul introducerii standardelor profesionale. Ordinea de aliniere a titlurilor de locuri de muncă în companie cu standarde profesionale și ghiduri de calificare, ajustarea fișelor de post. Recrutare. Procedura de refuzare a unui loc de muncă. Schimbarea sistemului de remunerație a muncii. Ajustarea personalului. Procedura de confirmare a calificării. Îmbunătățirea abilităților profesionale ale angajatului în conformitate cu standardele profesionale. Organizarea instruirii angajaților în caz de nerespectare a standardelor profesionale. Procedura de transfer al unui angajat în alt post sau rezilierea unui contract de muncă pe baza rezultatelor evaluării.
EG Ksenofontova, Project Manager, TopManagement Consult, Moscova
Cum să încurajeze directorii și personalul sucursalei să coopereze activ
cu sediul central?
Care sunt greșelile tipice ale șefilor conducerii?
birouri regionale
- statutul și autoritatea conducătorului său;
- subordonarea directorului unei unități regionale;
- poziționarea ramurilor unul față de celălalt.
În același timp, managerii regionali se văd ca senior manageri, pentru a rezolva dezvoltarea afacerilor strategice pentru compania pentru un teritoriu semnificativ, și pretinde a fi o parte importantă în planificarea strategică și în chestiuni cruciale pentru întreaga organizație și, mai ales ramura. Menținerea stării dorite în regiune și în ochii subordonații lor, directorii birourilor regionale efectuează următoarele greșeli comune care au ca rezultat eșecul în afaceri și nemulțumirea cu activitățile sediului sucursalei:
- în cadrul negocierilor privind problemele de afaceri și în relațiile cu autoritățile regionale, se impersonează pe cei care iau decizii finale, care ulterior este în mod repetat respins de acțiunile sediului central;
- în conducerea subordonaților, încearcă să mărească numărul de ordine efectuate fără coordonare cu centrul;
- în cooperare cu sediul central, se închid pe sine toate fluxurile de informații mergând de jos în sus, încercând să-și asume întreaga responsabilitate pentru ei înșiși sau "să nu ia gunoi din colibă".
- ieșiți la partenerii regionali de afaceri ai companiei, ocolind specialiștii din ramuri sau schimbând acordurile deja garantate cu partenerii "din motive corporative";
- ia pe deplin controlul direct AFILIAȚII, eliminare a acțiunilor și salariul lor, directorul sucursalei este să se întrebe de ce nu are nevoie de angajații săi din subordine, și chiar acționează împotriva planurilor sale;
- să creeze un sistem de rapoarte electronice directe, ceea ce conduce la faptul că angajații serviciilor individuale ale sucursalei cheltuiesc aproximativ o treime din timpul lor nu în activitatea principală, ci în informarea reprezentanților sediului central despre aceasta.
Fig. 1. Discrepanțe în așteptările tipice
Figura 1 prezintă discrepanțe tipice în așteptările diferiților participanți la procesul de gestionare a ramurilor.
Următoarele sunt exemple (vezi figurile 2, 3) ale erorilor manageriale comise de reprezentanții sediilor unor companii.
Fig. 2. Centralizarea localităților cu clienții
Fig. 3. Deschiderea filialei băncii într-o regiune interesantă din punct de vedere strategic
Ambele exemple arată de eroare de birou tipic cap: se concentreze pe obținerea de „bani rapid“ din regiune, lipsa de înțelegere (din cauza neglijentei și neîncredere) riscurilor strategice operaționale de luare a deciziilor, lipsa de coordonare și, uneori, statutul scăzut de lideri de afaceri regionale în biroul central în ceea ce privește șefii altor departamente de birou cap .
Forme de subordonare a directorului filialei
Poziționarea ramurilor unul față de celălalt
Uneori se spune că directorii de filiale sunt o echipă. În același timp, aceștia dezvoltă într-adevăr un sistem de asistență reciprocă operațională în teritoriile învecinate. Dar, mai des, între ei există concurență - sănătoasă și nu foarte mult. În acest caz, asistența reciprocă se realizează mai degrabă "în ciuda" decât "datorită" acțiunilor sediului central. Tensiunea din competiție este întărită de rapoartele publice, cu expunerea neajunsurilor din activitatea filialelor la șefii serviciilor centrale. Încrederea față de unul dintre directorii regionali din sediul central este în creștere, pentru alții - este în scădere. Mai mult și mai mult timp este cheltuit pe „ascultare“ pentru fiecare dintre ele și, în final, se ia o decizie: numărul de obiecte gestionate tăiate de integrare și subordonare dintre cele mai grave dintre ele sunt cele mai bune. Ca urmare a unor astfel de acțiuni, teritoriile au adesea un statut diferit, iar cele mai bune minți se îndreaptă către "centrul regiunilor". Uneori, această decizie are un efect pozitiv asupra gestionării ramurilor de activitate, în alte cazuri, este imposibil de a construi un sistem eficient de gestionare a tuturor teritoriilor, sau „incomozi“ directorii unor departamente și nu conduce la rezultate pozitive în afaceri. Următoarele exemple (vezi figurile 8, 9) arată ambiguitatea consecințelor acțiunilor întreprinse de specialiștii din sediul central.
Fig. 8. Înființarea unei adunări regionale
Orice schimbare este eficientă dacă situația anterioară era complet inadecvată pentru cei care ar fi trebuit să participe la implementarea modificărilor. În acest exemplu, aceasta a fost "îmbunătățirea stării generale a afacerilor" și, de fapt, nimeni nu avea nevoie de ea; puteți vedea dificultatea inventării unor forme de interacțiune între ramuri, deoarece organizarea procesului de afaceri curent nu simte nevoia unei astfel de interacțiuni. Cu toate acestea, în cazul în care societatea implică în mod activ toate unitățile într-un sistem unic de formare, schimbul de experiență și informații utile, comunicarea informală în rândul angajaților de sucursale, precum și între acestea și profesioniștii biroului central devin mai puternici în ochi! Acest exemplu arată că prin obținerea unui efect pozitiv într-un singur element puteți obține simultan un efect negativ în celălalt. Cu toate acestea, un rezultat pozitiv (cu consecințe negative minime) este foarte posibil. Decizia de extindere a centrelor de servicii, în general, nu are legătură cu necesitatea de a subordona anumite ramuri altora. Fiecare dintre ele au fost echipamente funcția de vânzări și provizii pentru ea, cu scăderea încrederii în liderii lor a dus la o deteriorare a performanței acestei lucrări în regiune și de a reduce loialitatea față de companie toate departamentele de personal, care au devenit „sclavi“. Transferul serviciului (deși nu foarte eficient mai devreme) într-o zonă mai îndepărtată de clienții obișnuiți ai sucursalei, a necesitat eforturi speciale de specialiști pentru a le menține. Cu toate acestea, angajații "ofensați" manifestă mult mai puțin diligență, responsabilitate și creativitate decât cei "respectați".
Fig. 9. Asocierea teritorială a sucursalelor în grupuri
Sarcina de a gestiona personalul și managerii de filiale este deosebit de dificilă, deoarece așteptările pentru afaceri regionale în birourile centrale ale companiilor tind să depășească rezultatele obținute. Acest lucru se întâmplă atunci când gestionează orice părți ale organizației, cu toate acestea, din cauza depărtării teritorială a sucursalei angajații nu sunt „compensa“ apare neîncrederea în el, în timp ce angajații biroului central „spre deosebire de“ furișează în șefii îndoiască au posibilitatea în fiecare zi pentru a arăta activitatea sau apariția de activitate, să mențină disciplina sau să imite "ascultarea", să arate atenția față de îndatoriri sau numai persoanei capului etc. Aceasta este specificitatea managementului filialei. Ca răspuns la neîncrederea centrului, comportamentul de distanțare și protecție al personalului unității aflate la distanță crește. Numai atunci când angajații regionali își simt respectul pentru ei înșiși, ei vor transmite în mediul extern respectul pentru întreaga companie în care au fost norocoși să muncească.
Regulamentul privind normele interne și principiile de interacțiune a angajaților
Articolul: „lucrător manual“, „sistem de mentorat în întreprindere“, „sistem de motivare a personalului în societăți comerciale“, „personalul implicat în programul domesticire“, „Mentoring - cel mai bun din trecut, care este de lucru pentru viitor“, „Metode de orientare a unui nou angajat - alocarea responsabilităților participanţii la procedura „“ criterii și standarde de lucru de evaluare „“ cultura corporatista, prin reglementarea activităților angajaților „“ Cum cele mai bune pentru a pune în aplicare un nou sistem de salarizare în organizație „“ adaptare a lucrătorilor în noul mediu «» de adaptare a persoanelor la „“ Adaptarea unui nou angajat: curs sau planul său „“ Adaptarea noilor angajați «» Adaptarea și formarea personalului din rețeaua de comerț "
Programul de calcul al vechimii.
Competiții pentru evenimente corporative
Plan de lucru pentru personal
* ATENȚIE PAY
• toate fișierele trimise sunt încărcate de utilizatorii site-ului
• luați în considerare data adăugării fișierului pe site și relevanța acestuia
web design | optimizare | promovare
Timpul la formarea paginii: 0.244411 sec.
Trimiteți-le prietenilor: