Principiile managementului

PRINCIPIILE DE MANAGEMENT
(MANAGEMENT, PRINCIPIILE)

Normele cele mai generale și universal aplicabile care prescriu modul în care trebuie gestionată conducerea și structura organizatorică a firmelor și instituțiilor de orice tip, indiferent de apartenența, dimensiunea și scopul acestora. Aceste principii au fost formulate ca un ghid pentru managerii de a alege cea mai eficientă strategie pentru atingerea obiectivelor organizației. Ele sunt, de asemenea, adesea numite principii universale de management general sau precepte ale teoriei tradiționale ("clasice") de management.







Dezvoltarea principiilor de management

Deja în civilizațiile antice din Egipt, Grecia, Roma și China, cei care au comandat trupele, au realizat politica internă și viața religioasă organizată, aveau nevoie de cunoștințe despre metode eficiente de gestionare. Aceste clădiri mari, cum ar fi piramidele din Egipt, depune mărturie nu numai la abilitatea de inginerie a creatorilor lor, dar, de asemenea, capacitatea lor de a planifica și coordona activitatea de mii de muncitori in constructii. Grecii au separat deja cunoștințele pur tehnice din arta managementului, pe care le-au considerat o ambarcațiune specială. Geniul administrativ al romanilor, manifestat în crearea unui sistem eficient de management, a transformat Roma dintr-un oraș mic în capitala unui imperiu uriaș.

Organizațiile religioase din Evul Mediu, în primul rând Biserica Romano-Catolică, au contribuit la dezvoltarea tehnologiilor de management, creând o structură ierarhică excepțională bazată pe un principiu teritorial. Alte elemente fundamentale ale managementului modern, cum ar fi unitatea de comandă, delegarea autorității, verticalul executiv și principiul corelației unităților de linie și de personal, au apărut pentru prima oară în organizațiile militare. În cele din urmă, revoluția industrială care sa desfășurat în secolul al XVIII-lea. caracterizată printr-o creștere rapidă a numărului de fabrici, care concurează puternic între ele. În cele din urmă, căutarea celei mai eficiente strategii de întreprindere în aceste condiții a condus la apariția unei științe a managementului ca disciplină academică.

Apariția teoriei managementului modern adesea asociat cu numele lui Frederick Taylor, fostul lider de necontestat al mișcării managementului științific între 1883 și 1911. (a se vedea Managementul științific). Cu toate acestea, în lucrările sale, în primul rând, sunt luate în considerare problemele managerilor de nivel inferior care interacționează direct cu lucrătorii. Pionierul în dezvoltarea principiilor conducerii la cel mai înalt nivel a fost Henri Fayol, care în 1916 a descris 5 "elemente" și 14 "principii" de conducere. Fayol lucru, precum și cei care au scris despre el după planificarea, organizarea și controlul - mai ales James Mooney, Alan Reilly, Luther Gyulika și Lindella Urwich - sunt baza teoriei moderne de control [1,2, 5,6,8] . Lucrarea lor combină dorința de a elabora un cod al regulilor universale, pe baza cărora ar fi posibilă, în fiecare caz, luarea celor mai bune decizii de conducere. Aceste reguli au fost percepute de ei ca fiind ceva mai mult decât o generalizare a experienței lor profesionale bogate. Mai degrabă, ei credeau că formează legi care acționează peste tot și întotdeauna, ca și legile naturii.

Condițiile descrise în mod condiționat pot fi împărțite în trei grupe:
1. Principii care descriu funcțiile de conducere (Henri Fayol);
2. Principiile generale ale structurii organizatorice (James Mooney și Alan Reilly);
3. Codul regulilor sintetice care unesc conducerea, organizarea și administrația publică (Luther Gyulik și Lindwell Urvik).

Henri Fayol: Funcțiile și principiile managementului

Henri Fayol (1841-1925) are probabil cel mai mare drept de a fi numit tatăl fondator al managementului modern. Și-a început cariera de inginer minier într-una dintre companiile industriale franceze. Ca unul dintre directorii săi, în câțiva ani el a transformat compania de la faliment într-o întreprindere foarte profitabilă. În 1916, la vârsta de 75 de ani, Fayol a scris cartea "Administrația Industrială și Generală", care a rezumat experiența sa de jumătate de secol.

Fayol vede managementul ca un proces care are loc în toate organizațiile - militare, statale, industriale, comerciale și religioase - fără excepție, indiferent de natura sau dimensiunea lor. El identifică 6 aspecte principale ale activității, 5 funcții și 14 principii, care ar trebui incluse în activitatea managerilor de rang înalt.

Activitățile cheie includ:
1. Tehnică: fabricarea produselor.
2. Comerț: achiziționarea de bunuri, vânzarea și schimbul de produse finite.
3. Financiar: primirea și utilizarea capitalului.
4. Asigurarea securității muncii și a proprietății.
5. Raportarea.
6. Controlul efectiv în care Fayol alocă 5 funcții sau tipuri de sarcini managerului:
1) Planificarea. Stabilirea obiectivelor, găsirea unor modalități de realizare a acestora și determinarea direcțiilor în care întreprinderea ar trebui să avanseze.
2) Organizarea. Proiectarea și crearea unei structuri care să corespundă scopurilor și mijloacelor planificate în timpul planificării.
3) Comandă. Gestionarea operațională a evenimentelor planificate de executanți.
4) Coordonarea. Coordonarea și raționalizarea activităților unităților și reprezentanților organizației, în vederea obținerii celei mai mari eficiențe globale.
5) Control. Evaluarea eficacității în conformitate cu sistemul de reguli elaborat anterior.

După cum se poate observa din această listă, Fayol atribuie rolul principal funcțiilor de planificare și organizare, în timp ce toate celelalte servesc ca complement și dezvoltare. 14 principii au fost menite să explice managerilor modul în care ar trebui să îndeplinească aceste funcții:

1. Diviziunea muncii. Numărul de sarcini și sarcini ale fiecărui interpret individual ar trebui să fie redus la minimum printr-o specializare cât mai restrânsă posibil. Fayol a crezut că diviziunea muncii își mărește întotdeauna productivitatea și reduce costurile.

2. Puteri. Puterea și dreptul de a lua decizii, de a da ordine și de a cere executarea lor de la alte persoane constituie un element-cheie al oricărei organizații. Puterile pot fi obținute fie prin luarea unei poziții formale, fie printr-un statut informal.

3. Disciplina. Controlul este necesar pentru a asigura ordinea și eficiența. Cea mai bună modalitate de menținere a disciplinei este alegerea unor lideri buni, formularea clară și lipsită de ambiguitate a drepturilor și obligațiilor reciproce ale conducătorilor și subordonaților și emiterea oricăror pedepse numai pe baza unor reguli stabilite.

4. Unitatea. Fiecare angajat ar trebui să primească ordine de la un singur lider. Acest principiu determină direcția de comunicare în cadrul organizației.

5. Unitatea direcției. Întreaga activitate a instituției într-una din direcții este sub îndrumarea unei singure persoane și este determinată de un singur plan.







6. Subordonarea. Interesele personale sunt subordonate generalului. Interesele organizației sunt mai presus de toate.

7. Remunerația. Salariile trebuie să corespundă meritelor. Fayolle conștient de faptul că dimensiunea reală a taxei este determinată de mai mulți factori, de multe ori dincolo de controlul oricăruia dintre avantajele retribuită, nici dorințele plină de satisfacții, dar a simțit că managerii ar trebui să depună eforturi pentru cea mai înaltă corespondența dintre ele.

8. Centralizarea / descentralizarea. Conceptul centralizării indică un stat în care toate deciziile sunt luate la cele mai înalte niveluri ale organizației, iar rolul celor inferioare este redus la implementarea lor. Descentralizarea descrie starea lucrurilor când dreptul de a lua decizii responsabile este delegat la nivelurile inferioare. În organizațiile mai mari, descentralizarea este vitală.

9. Puterea verticală. Relații de subordonare, care leagă liderul întregii organizații printr-un lanț de lideri de nivel inferior cu fiecare dintre angajați. Cu toate acestea, existența unei ierarhii prea rigide reduce flexibilitatea organizației și capacitatea sa de a răspunde situațiilor în schimbare, astfel încât instituțiile care acționează într-un mediu instabil, de regulă, să permită încălcarea verticalei puterii și subordonații să participe la un picior de egalitate cu liderii de luare a deciziilor.

10. Ordinul. Succesiunea sau aranjamentul de lucruri, evenimente și actori care oferă un loc pentru toată lumea. Acest principiu cere ca în fiecare organizație să existe un plan care să reflecte ordinea.

11. Egalitatea. Atitudinea conducătorului față de subordonații săi ar trebui să fie tactică, binevoitoare și dreaptă. Nimeni nu ar trebui să fie preferat din motive personale.

12. Stabilitate. Lucrul cu personalul ar trebui să se bazeze pe principii neschimbate care fac acțiunile managerilor previzibile pentru subordonați. Acest lucru oferă încredere în viitor și un sentiment de securitate.

13. Inițiativa. Angajații trebuie încurajați să prezinte idei și propuneri noi care pot fi utilizate în beneficiul organizației.

14. Spiritul corporativ (espri do corp). Sarcina conducătorilor este să cultive un sentiment de armonie și unitate în organizație.

Lucrarea lui Fayol a fost un răspuns la nevoia crescândă de înțelegere sistematică a practicilor de management. În acest sens, cele 5 funcții și 14 principii nu și-au pierdut încă valoarea pentru manageri, în ciuda reproșurilor pe care le consideră prea generale și vag formulate pentru a fi practic aplicabile.

1. Principiul coordonării, care necesită unitate de acțiune care vizează atingerea unui obiectiv comun. Coordonarea este realizată nu numai prin managementul unic, ci și prin solidaritatea corporativă a angajaților.

2. Principiul ierarhiei ( „principiul scalar“), indicând faptul că puterea și autoritatea ar trebui să crească proporțional cu unul pe altul, și fiecare angajat trebuie să fie conectat cu capul întregii organizații o putere clar definită pe verticală, care ordinul vine la ea (a se vedea. Ierarhie ).

3. Principiul funcționalității, care indică importanța specializării în alocarea unităților structurale și a rolurilor formale. Eficacitatea organizației în ansamblu depinde de identificarea corectă a operațiunilor pe care le efectuează și de coordonarea acțiunilor grupurilor responsabile de acestea.

4. Principiul personalului de linie și al personalului. Reprezentanții personalului de linie sunt legați între ei prin relația "lider-subordonat", în timp ce angajații personalului acționează ca consultanți și consilieri. Personalul liniar este cel al cărui poziții fac parte din principalele verticale ierarhice, spre deosebire de membrii mai puțin rigizi ai personalului asociați cu aceștia. Serviciile de personal există ca auxiliari personalului liniar (a se vedea Structura, organizațională).
Muni și Reilly au văzut managementul ca o artă care să inspire și să orienteze alte persoane, în timp ce în cadrul organizației au înțeles coordonarea îndeplinirii sarcinilor atribuite angajaților. Astfel, principala sarcină a managementului este de a crea o structură organizațională eficientă.

Marea experiență practică a lui Muni și a lui Reilly ia forțat să creadă că legile logice ale organizării pe care le-au derivat logic sunt similare cu legile fizice în universalitatea lor. Sarcina de a le conecta cu cele formulate de Fayol a căzut în rândul a doi alți oameni de știință - Luther Gyulik și Lindell Urvik.

La fel ca și FAYOLLE, Muni și Reilly (la fel ca și Taylor), și Gyulik Urwich au crezut că există legi universale de control este la fel de valabil și pentru orice organizație și orice situație. Ei au insistat asupra faptului că organizația trebuie să fie construite din unități specializate responsabile pentru orice funcție, astfel încât numărul de operațiuni efectuate de către fiecare angajat este redusă la minimum. Sarcina conducerii este de a coordona acțiunile acestor unități structurale.

Descriind tipurile de operațiuni de management care apar în toate organizațiile, Gyulik a inventat acronimul POSDCORB, care corespund primelor litere ale cuvintelor în engleză „planificare, organizare, personal, comandă, coordonare, raportare și bugetare.“ POSDCORB a fost conceput ca o legătură între teoria managementului și practica reală de management.

Acesta este formulat după cum urmează:
1. Planificarea - definirea obiectivelor care trebuie atinse și mijloacele care pot fi utilizate în acest caz.
2. Organizarea - crearea unei structuri formale în cadrul căreia are loc împărțirea responsabilităților și puterilor.
3. Recrutarea - recrutarea și formarea grupurilor de persoane care desfășoară o activitate profesională și asigurarea unor condiții favorabile pentru munca lor.
4. Comandamentul - luarea deciziilor și conducerea directă a subordonaților, precum și îndeplinirea altor atribuții ale liderului.
5. Coordonarea - menținerea comunicării între unitățile organizației.
6. Raportarea - informarea celor asupra cărora managerul este responsabil, precum și a subordonaților acestuia, cu privire la progresul activității. Implementarea acestei funcții este imposibilă fără întreținerea înregistrărilor, cercetării și verificării.
7. Bugetarea - elaborarea măsurilor fiscale și menținerea documentelor financiare.

În plus față de POSDCORB, Gyulik a dezvoltat 4 opțiuni pentru alocarea unităților structurale în cadrul organizației. El a susținut că, în funcție de condițiile specifice, serviciile din cadrul instituției ar putea fi create în conformitate cu:
1) scopul principal al unității (de exemplu, serviciile de securitate);
2) specificul lucrării (servicii de inginerie sau departamente contabile);
3) cei cu care, sau cu ceea ce funcționează unitatea (grupuri din cadrul firmei care se ocupă de lucrul cu studenții sau de producerea de autoturisme);
4) locația geografică a unității.

Gyulik a sprijinit cerința administrării unui om, formulată de Fayol, și a exclus orice posibilitate ca un angajat să primească ordine din două surse. El a insistat de asemenea că numai o persoană cu cunoștințe profesionale în acest domeniu poate conduce o unitate specializată. Gyulik a subliniat că liderul poate avea doar câțiva subordonați, fiecare la rândul său, mai mulți, dar acest număr nu trebuie în nici un caz să depășească 6.

În lucrările ulterioare Gyulik a schimbat acronimul POSDCORB la POSDECORB, inserând litera E în acesta - de la "evaluarea" și "evaluarea" în limba engleză. De asemenea, el a recunoscut importanța descentralizării, delegarea autorității angajaților de nivel inferior și participarea lor la luarea deciziilor.

Urvik a acordat o atenție deosebită elaborării recomandărilor specifice de gestionare, în special în ceea ce privește diviziunea muncii. El a izolat trei metode de creare a unităților funcționale - un unitar (fiecare serviciu se execută în regiunea dvs. sau lista de clienți), în serie (fiecare serviciu este responsabil pentru una dintre operațiunile în procesul global) sau subiective (servicii grupate în jurul valorii de persoane cu specializarea necesară și oportunități).

De asemenea, Urvik este creditat cu popularizarea principiului unei "zone de reglementare" care limitează numărul subordonaților direcți ai fiecărui manager la cel mult 5-6 persoane. Limita specifică depinde de nivelul de conducere - la nivelurile superioare acest număr nu trebuie să depășească 3, în timp ce la nivelurile inferioare poate fi de două ori mai mare.

Principiile listelor Fayol, Mooney, Reilly, și Gyulikom Urwich criticat în mod repetat, atât de către manageri, încercând să le pună în practică, precum și oameni de știință și teoreticieni. Principalele lor observații pot fi rezumate după cum urmează:
1) toate aceste principii nu sunt altceva decât banalități comune;
2) se bazează pe ipoteze inițiale false;
3) sunt ambigue și, prin urmare, nu pot avea aplicații practice.

Într-adevăr, unele dintre principii au o formulă extrem de vagă. Deci, atunci când Gyulik scrie că unitățile ar trebui să fie alocate, sau pe baza unui scop comun, sau omogenitatea funcțiilor sau a obiectului sau a locului de concentrare, aceasta nu precizează care dintre cele patru „sau“ trebuie să aleagă în fiecare caz. Mai mult, nu este întotdeauna clar ce se înțelege prin însăși noțiunea de "principii de gestionare". Este ușor de verificat că lista celor 14 porunci Farrol include concepte individuale și legi cauzale, precum și sfaturi practice. Mulți, de asemenea, contestă certitudinea că toți cei cinci cercetători listați au împărtășit că "gestionarea ca știință exactă" este în general posibilă.

În ciuda faptului că multe dintre critici par a fi corecte, principiile managementului continuă să fie învățate ca fundamente fundamentale ale artei managementului. Chiar dacă sunt doar considerații de bun simț și nu știință, trebuie să recunoaștem că nu avem nimic mai bun astăzi. Este adevărat că majoritatea nu au fost supuși unei verificări empirice sistematice și în acest sens ar trebui să fie percepute ca ipoteze și nu ca concluzii finale. Dar, pe de altă parte, este tocmai la fel de importantă ipoteza că ele indică direcția cercetării viitoare în știința managementului.

Jae Taik Kim Traducere de M. Sokolov







Articole similare

Pagina anterioară

Pagina următoare

Trimiteți-le prietenilor: