1. Există multe motive pentru care o afacere prosperă poate degenera. Și totuși procesul de cădere este supus anumitor regularități.
2. Cu cât conducerea companiei va observa mai devreme semne de dezastru iminent, cu atât mai mult va avea ocazia de a corecta situația.
3. În timpul crizei, compania trece prin cinci etape principale, care o aduc în mod constant mai aproape de o catastrofă.
4. În prima etapă - "aroganța, generată de succes" - liderii companiei încep să creadă în infailibilitatea lor.
5. În stadiul "unei dorințe incontrolabile pentru mai mult", compania dezvoltă planuri grandioase care sunt divorțate de realitate.
6. În acest stadiu, managementul este adesea dus de proiectele care promite profituri uriașe și neglijează activitatea de bază.
7. În cea de-a treia etapă - etapele de "negare a riscului și a pericolului" - managerii refuză să facă față realității și caută motive pentru eșecuri în afara.
8. În cea de-a patra etapă, conducerea companiei mortale încearcă în mod frenetic să găsească un panaceu - o nouă strategie, un manager de miracol sau un produs inovator.
9. În cea de-a cincea etapă a crizei, începe un colaps financiar, iar compania se duce la fund.
10. Chiar și în etapele ulterioare ale crizei, o companie o poate depăși datorită unui lider puternic, unei strategii realiste, eforturilor comune ale echipei.
Cauze de suișuri și coborâșuri
Desigur, trecerea acestor etape nu este întotdeauna evidentă: deseori aceste procese au loc neobservate sau complet bypass, mai ales dacă căderea este rapidă. Uneori, de la prima la a cincea etapă a decăderii, decenii trec - ca în cazul corporației
Zenith, care a dat faliment la 30 de ani de la apariția primelor semne de decădere.
Dar compania Rubbermaid a mers de sus în moarte pentru planul de cinci ani. Cu toate acestea, un lider atent poate întotdeauna să observe semnele unei crize iminente și să ia măsuri pentru a evita o catastrofă.
"Etapa 1: Aroganța, născută din succes"
"Etapa 2: O luptă necontrolată pentru mai mult"
A doua etapă a declinului este o consecință directă a primului. Considerându-se infailibil,
compania începe să dorească mai mult: o scară mai mare, rate de creștere mai mari. Liderii, aflați în captivitate de propria lor aroganță, fac declarații puternice și supraestimează puterea lor. Un exemplu remarcabil - compania Ames, o dată a concurat cu Wal-Mart pentru titlul celei mai mari rețele de comerț cu amănuntul din lume. În 1988, Ames a achiziționat o rețea de magazine universale Zayre și a anunțat planurile de a dubla amploarea activităților pe parcursul anului. Dar ea nu a putut realiza aceste planuri și, în curând, a devenit în stare de faliment.
Companiile mor de multe ori fără a-și calcula puterea. Rubbermaid, de exemplu, a stabilit un obiectiv în fiecare zi pentru a aduce pe piață un produs nou. După ce a lansat aproape trei mii de produse noi în trei ani, a încetat să facă față principalelor sale sarcini, cum ar fi reducerea costurilor și livrarea la timp a comenzilor, și a fost pe punctul de a fi un abis.
Creșterea necontrolată și irațională este adesea contrare companiei. Noile linii de activitate, fie împiedică dezvoltarea celor vechi, fie sunt contrare, reducându-le
fără avantaje competitive ale firmei. Astfel, Addressograph, știind despre amenințarea
concurenți concurenți de la Xerox, au investit în achiziționarea companiei Charles Bruning Co. și lansat
un nou proiect Bruning 3000, cu siguranță nereușit.
Creșterea necontrolată afectează în mod negativ potențialul personalului companiei. Din cauza lipsei de personal, angajații cheie nu sunt incluși în posturile cheie. Ei nu împărtășesc valori
companiile nu sunt interesate de produsele și ideile sale, încearcă să-și minimalizeze responsabilitatea. Pentru a le controla, compania introduce noi proceduri birocratice care îi slăbesc eficiența. Deci, potrivit unui fost lider
Bank of America, faptul că societatea nu a reușit să mențină cadre tinere promițătoare, a fost unul dintre motivele declinului său în a doua jumătate a anilor '80. Probleme de personal la
cea de-a doua etapă acoperă compania de sus în jos, afectând și continuitatea puterii supreme: un lider puternic care a fost în frunte de mulți ani nu poate lăsa un succesor vrednic.
Deci, semnele celei de-a doua etape a dezintegrării sunt după cum urmează:
1) dorința nerezonabilă de creștere;
2) extinderea irațională a activităților;
3) o scădere a proporției de "corecte
angajați "în poziții cheie;
4) bani simpli și facilitarea controlului costurilor;
5) birocrația care subminează disciplina;
6) probleme cu continuitatea puterii;
7) managerii plasează interese personale peste interesele companiei.
"Etapa 3: Negarea riscului și a pericolului"
"Etapa 4: încercări de salvare"
"Etapa 5: Capitularea înainte de criză sau de moarte"
Pe măsură ce se apropie a cincea etapă, companiile sunt din ce în ce mai scoase de sub control.
Încercările de panică pentru salvarea situației necesită mulți bani, iar banii se termină.
Acest lucru - semnul principal al etapei finale a crizei, care se termină adesea în faliment sau absorbție.
Conducerea companiei muribunde poate accepta și poate lupta până la capăt. Primul
modul în care liderii au ales Scott Paper: după eliminarea a 11 mii de locuri de muncă, inclusiv 71%
compania a fost vândută celui mai rău competitor - Kimberly-Clark.
Compania Zenith a mers pe a doua cale, dar după toate eforturile, a fost încă vândută.
Articole similare
Trimiteți-le prietenilor: