Abordarea partisipativă este foarte apropiată de conceptul de "dezvoltare organizațională" ("dezvoltarea organizației"). Esența conceptului este că dezvoltarea organizației este posibilă prin dezvoltarea personalului. Dezvoltarea personalului necesită forme și structuri organizatorice speciale. Principalul accent se pune pe munca grupurilor mici (6-9 persoane), în care angajații discută despre problemele de lucru, căutând împreună soluții posibile, ajutându-se reciproc să implementeze deciziile luate. Lucrul în grupuri vizează creșterea responsabilității echipei și a muncii în echipă, ceea ce conduce în cele din urmă la creșterea eficienței.
Astfel, mecanismul principal de asigurare a participării angajaților la conducere este să le ofere posibilitatea de a-și discuta problemele și de a găsi o cale de ieșire împreună. Și din moment ce activitatea grupurilor mici este pusă pe o bază sistematică, ea, de fapt, dobândește caracterul neoplasmelor structurale.
În plus, practica de reglementare a colectării de idei și sugestii ale angajaților cu privire la cele mai importante aspecte ale activității companiei oferă rezultate bune. Acest lucru se poate face prin intervievarea personalului sau prin organizarea de seminarii problematice.
De exemplu, într-o companie mică de producție și comercială, a devenit o tradiție de a organiza "seminarii problematice" în fiecare an. Acestea implică toți liderii cheie. Scopul principal al acestor evenimente este de a discuta despre schimbările din companie care s-au acumulat pe parcursul anului, pentru a evalua toate tendințele pozitive și negative, pentru a vorbi despre toate problemele interesante. O astfel de activitate permite companiei să înțeleagă ce priorități ar trebui să aibă anul viitor. De obicei, raportul directorului asupra activității companiei pentru anul trecut este încă atașat la aceste seminarii, care permite tuturor participanților să vadă întreaga imagine, toate succesele și eșecurile companiei și să conducă discuția ulterioară, având toate informațiile necesare.
Un alt mecanism de implementare a guvernanței participative este practica creării de comisii inter-financiare. Esența acestor comisii este aceea că specialiștii diferitelor departamente discută despre orice problemă actuală a organizației și fiecare contribuie la rezultatul general al grupului.
De exemplu, la o întreprindere mare, au existat cazuri frecvente de bunuri returnate de clienți care nu erau mulțumiți de calitatea produselor. Problema a fost discutată constant la ședințele directorului, însă situația a rămas neschimbată timp de un an. Procentul restituirilor a rămas ridicat. Era imposibil să înțelegi cauza situației. Ca rezultat, a fost organizată o comisie multifuncțională, care a avut sarcina de a realiza o reducere de jumătate de an a procentului de returnare a produselor la 0,5%. În fruntea comisiei, a fost desemnat un director tehnic, cel mai puțin interesat. Faptul este că conflictul a fost îngreunat de conflictul dintre directorul de calitate și directorul comercial. Directorul pentru calitate a argumentat că motivul restituirilor este că agenții de marketing nu lucrează bine cu clienții și nu explică caracteristicile produsului, nu oferă ceea ce doresc clienții. În plus, nu asigurați siguranța mărfurilor pe traseu. Și directorul de vânzări a susținut că motivul restituirilor a fost calitatea scăzută a produselor pe care directorul de calitate nu le-a putut oferi. Ca rezultat, comisia a inclus manageri de mijloc și specialiști obișnuiți. Toți membrii comisiei au exprimat dorința de a lucra în comisie. În primul rând au analizat în detaliu problema. Efectuarea unui sondaj efectuat de clienți, efectuarea măsurătorilor, a urmărit modul în care se desfășoară procesul de vânzare și procesul de expediere. Așa cum se întâmplă de obicei, sa dovedit că adevărul se află undeva în mijloc. Cu toate acestea, majoritatea clienților au răspuns că nu sunt mulțumiți de nivelul de descriere al vânzătorilor de bunuri, multe dintre revendicări au fost cauzate de neînțelegeri și de tot felul de neînțelegeri. Drept urmare, comisia a elaborat un set de măsuri pentru rezolvarea problemelor identificate. Includerea instruirii tehnice a angajaților departamentului de vânzări a fost efectuată de către specialiștii Direcției de calitate. Acesta a fost introdus, de regulă, comercianții participă în mod regulat la ateliere și întâlniri tehnice pentru a înțelege mai bine produsul.
Eficacitatea utilizării managementului participativ depinde în mare măsură de utilizarea corectă a principiilor sale. Dacă aceste principii sunt încălcate, atunci eficacitatea și, uneori, oportunitatea managementului participativ, sunt pierdute.
Prin urmare, principiile principale ale managementului participativ sunt: participarea voluntară a angajaților la management prin lucrul în grupuri mici sau participarea la sondaje sau lucrul în comisii. Asistență constantă și sprijin pentru șeful unității la un grup sau comisie mică, furnizarea de informații necesare pentru discuții. angajații lucrează în grupuri mici ar trebui să fie reglementată, și ar trebui să existe reglementări pentru alte forme de participare (propuneri, participarea la comisii inter-funcționale și altele.) Absența oricăror sancțiuni pentru desemnarea ideilor și a propunerilor tuturor angajaților de timp de funcționare ar trebui să fie tratate, au nevoie de feedback cu privire la orice idee. Oamenii ar trebui să vadă că munca lor este solicitată, ceea ce este considerat cu ea. Chiar dacă propunerea este respinsă, este necesar să se informeze angajatul despre acest lucru și să se explice de ce a fost luată o astfel de decizie. Toate ideile care au fost aprobate ar trebui implementate. Liderul ar trebui să faciliteze punerea în aplicare. Dacă angajații văd că ideile lor se adaugă pur și simplu la masă, atunci entuziasmul se estompează rapid. Orice realizări ale personalului trebuie notate, este necesar ca personalul să știe care dintre evoluțiile sale s-au dovedit a fi valoroase, iar mișcarea în care direcție este binevenită. avantaje
Oricât de ciudat ar părea, dar din moment ce persoana se află în centrul ideilor de participare, principalele avantaje ale abordării participative se află în domeniul psihologiei: loialitatea angajaților și angajamentul față de companie sunt în creștere.
Modificările sunt implementate mai puțin dureros, angajații înțeleg semnificația schimbărilor și îi susțin. Contradicțiile dintre lideri și subordonați nu sunt exprimate în caracter, nu există nici o diviziune în "noi" și "ei", colectivul percepe el însuși ca o echipă și se plânge mai puțin despre șefi.
În plus, acest stil de conducere vizează emanciparea activității creatoare a angajatului. fiecare persoană se poate exprima și cunoaște, prezentând o propunere pentru o anumită sarcină. Liderul în stilul managementului participativ este coordonatorul procesului de grup, oferind o discuție cuprinzătoare despre cele mai importante probleme. El nu încearcă să-și impună opinia și caută un dialog constructiv cu grupul.
Nu mai puțin important este beneficiul practic de a utiliza această abordare. Cu o activitate bine organizată, participarea la management mărește calitatea deciziilor luate. Un număr mai mare de alternative sunt luate în considerare, în discuție este introdusă mai multă experiență, apar mai multe idei.
Stilul de management partisipativ nu creează doar un sentiment de proprietate, ci mărește și motivația. O mare parte din managementul participativ este construit pe importanța îmbunătățirii muncii în echipă. Și, ca o consecință, motivația se bazează, de obicei, nu numai pe realizările individuale, ci și pe rezultatul general al activității companiei. În consecință, fiecare angajat este interesat să participe la management și să obțină mai mult profit. deficiențe
Cu toate acestea, abordarea participativă are și limitările sale. Majoritatea neajunsurilor se referă fie la gestionarea defectuoasă a principiilor participării, fie la lipsa de răbdare, la dorința de a obține totul în același timp. Discuțiile iau prea mult timp, este nevoie de mult timp. Dar discuția se termină. Nu există nicio schimbare în activitatea curentă și, prin urmare, timpul de lucru este irosit. Participarea la diferite grupuri (cercuri de calitate etc.) nu este de interes pentru lucrătorii obișnuiți. Ei tratează acest lucru formal, și de multe ori munca acestor grupuri se estompează singură. Decizia este întârziată. Ceea ce liderul informat poate rezolva imediat, subordonații lui discută mult timp și petrec timp pentru a afla informațiile lipsă. Mulți oameni nu aspiră la creativitate și la nevoia de a participa la discuții, pentru a dezvolta unele decizii percepute ca tortură. Este mult mai ușor pentru ei să îndeplinească funcții clar definite în fiecare zi, când totul este simplu și clar, decât încercarea de a rezolva probleme în care ei înțeleg puțin. În unele aspecte, subordonații nu au competențe suficiente pentru a lua decizii, deci deciziile luate pot fi eronate. La al treilea nivel de participare, angajații pot bloca în mod deliberat decizii neprofitabile sau pot lua decizii deliberat ineficiente, pur și simplu uzurpând puterea care le-a fost dată. De asemenea, la acest nivel de participare, activitățile liderului sunt supuse controlului colectiv al grupului, ceea ce poate avea și consecințe negative datorită dispersiei responsabilității.
Eficacitatea structurilor care implică lucrători în management (al doilea și al treilea nivel de participare) este influențată în mod semnificativ de menținerea unui echilibru în numirile de vârf și în selectivitatea de jos (sau de auto-nominalizare) a membrilor consiliului, a comisiilor și a comisiilor. Dacă sunt numiți toți membrii comitetului, principiul voluntarismului este încălcat și, prin urmare, eficacitatea programelor de participare este redusă. Dacă toți membrii sunt nominalizați de mai jos sau li s-au oferit propriile candidaturi, atunci într-o astfel de comisie nu pot exista specialiști a căror opinie este foarte valoroasă pentru rezolvarea sarcinii.
În plus, dacă este necesară reformarea structurilor participative, atunci aceasta poate fi o sarcină dificilă. deoarece structurile partisipative sunt greu de reconstruit, tocmai datorită rolului important al factorului uman. Acest lucru se datorează faptului că este nevoie de timp ca membrii grupului să se atașeze unul de altul și să înceapă să lucreze productiv. Dacă, de exemplu, un nou manager vine în companie cu propria sa viziune asupra situației și a ideilor care nu coincid cu opiniile colectivului în toate privințele, apoi cu fricțiunile și contradicțiile, situațiile de conflict pot începe. Vor apărea multe probleme nerezolvate, este posibil să se suspende procesele deja începute și toate acestea din cauza neînțelegerilor apărute. Grupul va avea nevoie de timp pentru a reconstrui o relație constructivă. În ce cazuri are sens să se introducă structuri participative
Tipurile de structuri partisipative pot fi folosite în diferite organizații, indiferent de mărimea lor și de industrie. Ele se pot extinde doar la o parte sau la un nivel separat în organizație și pot acoperi întreaga organizație. Punerea în aplicare a acestora poate fi realizată atât de sus, cât și de jos, printr-o acoperire treptată și consecventă a unui nivel după altul.
Cu toate acestea, cel mai mare rezultat este oferit de utilizarea abordării participative în cadrul organizațiilor care se ocupă de activități slab structurate. În activitățile în care nu există algoritmi rigizi și angajații nu rezolvă niciodată aceleași sarcini, este foarte important să mențină constant tonul creativ, cel mai bine asigurat de managementul participativ. Acest lucru se aplică, în primul rând, activităților științifice, de cercetare, inovare și consultanță.
Trimiteți-le prietenilor: