Organizațiile se naște, se dezvoltă, au succes, slăbesc și, în cele din urmă, încetează să existe. Puțini dintre ei există infinit de lungi, nici unul nu trăiește fără schimbări. Se formează zilnic noi organizații. În același timp, sute de organizații sunt eliminate în fiecare zi. Cei care se pot adapta - prosperă, inflexibil - dispar. Unele organizații se dezvoltă mai repede decât altele și își fac treaba mai bine decât altele. Liderul ar trebui să știe în ce etapă de dezvoltare este organizația și să evalueze cât de mult stilul de conducere adoptat corespunde acestei etape. Acesta este motivul pentru care noțiunea de ciclu de viață al organizațiilor ca schimbări previzibile cu o anumită secvență de stări în timp este larg răspândită. Aplicând conceptul ciclului de viață, se poate observa că există etape distincte prin care trec organizațiile și că tranzițiile de la o etapă la alta sunt previzibile, nu accidentale.
Ciclul de viață al unei organizații este totalitatea etapelor pe care o organizație le suferă în timpul funcționării. Una dintre opțiunile de împărțire a ciclului de viață al unei organizații în intervalele de timp relevante implică următorii pași.
1. Stadiul antreprenoriatului. Organizația se află într-o etapă de formare, se formează ciclul de viață al producției. Obiectivele sunt încă neclintite, procesul creativ avansează liber, progresul către etapa următoare necesită o furnizare stabilă de resurse.
2. Stadiul colectivității. Procesele inovatoare ale stadiului anterior sunt în curs de dezvoltare, se creează misiunea organizației. Comunicarea în cadrul organizației și a structurii acesteia rămâne, în esență, informală. Membrii organizației petrec mult timp dezvoltând contacte mecanice și demonstrând obligații ridicate.
3. Etapa de formalizare și gestionare. Structura organizației este stabilizată, sunt introduse reguli, sunt definite procedurile. Se pune accentul pe eficiența inovației și stabilității. Organele de luare a deciziilor și de luare a deciziilor devin principalele componente ale organizației. Rolul conducerii superioare a organizației crește, procesul de luare a deciziilor devine mai echilibrat, mai conservator. Rolurile sunt specificate astfel încât retragerea anumitor membri ai organizației nu reprezintă un pericol grav pentru aceasta.
4. Etapa de dezvoltare a structurii. Organizația crește producția și extinde piața pentru furnizarea de servicii. Liderii identifică noi oportunități de dezvoltare. Structura organizațională devine mai complexă și mai bine dezvoltată. Mecanismul de luare a deciziilor este descentralizat.
5. Stadiul declinului. Ca rezultat al concurenței, o piață în scădere, organizația se confruntă cu o scădere a cererii pentru produsele sau serviciile sale. Liderii caută modalități de a păstra piețele și de a folosi noi oportunități. Necesitatea lucrătorilor, în special a celor mai valoroase specialități, este în creștere. Numărul de conflicte este adesea crescut. Oamenii noi vin la conducere, încercând să mențină tendința de a scădea. Mecanismul de luare a deciziilor și de luare a deciziilor este centralizat.
Principalele etape ale ciclului de viață al organizației sunt prezentate grafic în Fig. 3.5. În figură, partea din curbă care are o pantă pozitivă reflectă etapele creării, creșterii și maturității organizației, cealaltă parte cu panta negativă este stadiul declinului organizației.
Copilărie. Aceasta este o perioadă periculoasă, deoarece cel mai mare număr de eșecuri apare în primii ani după apariția organizației. Din statisticile mondiale se știe că un număr mare de organizații de dimensiuni mici nu reușesc din cauza incompetenței și a lipsei de experiență în management. Fiecare a doua întreprindere de mici afaceri se prăbușește în termen de doi ani, patru din cinci întreprinderi - în termen de cinci ani de existență. Sarcina acestei perioade este de a atinge un succes rapid și obiectivele sale - o existență și o dezvoltare sănătoasă, mai degrabă decât o simplă supraviețuire. Deseori, toate lucrările se desfășoară la limita oportunităților, astfel încât să nu se piardă rata succesului în creștere. Managementul este realizat de un lider activ și pregătit și de echipa sa originală.
Adolescența. În această perioadă de tranziție, creșterea organizației nu este, de regulă, sistematică, ciudată. Organizația este în creștere, dar coordonarea este sub nivelul optim. Procedurile mai organizate înlocuiesc treptat pasiunea riscantă pentru succes. Planificarea, bugetarea și prognoza sunt ajustate. Recrutarea de noi specialiști se extinde, ceea ce cauzează frecarea cu vechiul personal. Fondatorii organizației sunt forțați să-și asume mai mult rolul de manageri imediali, mai degrabă decât de antreprenori, să realizeze planificarea, coordonarea, gestionarea și controlul sistematic.
Maturitate precoce. Trăsături distinctive ale acestei perioade sunt expansiunea, diferențierea și, eventual, diversificarea.
Diversificarea producției - extinderea gamei, modificarea tipului de produse produse de întreprindere, compania, dezvoltarea de noi tipuri de producție în scopul creșterii eficienței producției, obținerea de beneficii economice, prevenirea falimentului.
Unități structurale formate, ale căror rezultate sunt măsurate cu ajutorul profitului. Sunt utilizate numeroase metode comune de evaluare a eficienței, descrierea posturilor, delegarea autorității, standardele de productivitate, expertiza, formarea și organizarea dezvoltării. Cu toate acestea, tendințele spre birocrație și lupta pentru putere, localismul și dorința de a obține succes cu orice preț încep să se manifeste.
Înflorirea forțelor. Având în componența consiliului de acționari, organizația pune în acest stadiu obiectivul unei creșteri echilibrate. Structura, coordonarea, stabilitatea și controlul ar trebui să aibă aceeași importanță ca și inovarea, îmbunătățirea tuturor părților organizației și descentralizarea. Se adoptă conceptul de subdiviziuni structurale, ale cărui rezultate sunt măsurate prin profitul primit. Noile produse, piața vânzărilor și tehnologiile ar trebui să fie ușor de gestionat, iar competențele personalului de conducere ar trebui să fie mai rafinate. Odată cu accelerarea ritmurilor de creștere în comparație cu etapele anterioare, organizația își supraestimează adesea succesele și oportunitățile.
Maturitate completă. Cu o conducere competentă, dar nu întotdeauna responsabilă, organizația acționează practic pe cont propriu. Foarte adesea se creează o stare de desfrânare generală nedorită. În ciuda faptului că nivelul veniturilor este destul de acceptabil, ritmul de creștere încetinește. Organizația se poate abate de la obiectivele inițiale sub influența opiniei publice. Cu toate acestea, slăbiciunea este prea evidentă. Aceste simptome sunt adesea ignorate de conducere.
Aging. Această etapă nu ar fi venit niciodată dacă conducerea organizației ar fi conștientă permanent de necesitatea reînnoirii. Concurenții pretind întotdeauna ponderea organizației pe piață. Burse birocratice, nu întotdeauna o strategie bine fundamentată, un sistem ineficient de motivație, un sistem greoi de control, o închidere a ideilor noi - toate acestea, împreună, creează condițiile pentru "blocarea arterelor". După cum arată practica, este foarte dificil să se oprească și să se oprească munca neproductivă. Ca rezultat, organizația începe treptat să se dezintegreze. Este forțată fie să accepte un sistem rigid de reînnoire, fie să piară ca o structură independentă, îmbinând-o cu entitatea care o achiziționează. Organizația se întoarce și din nou începe lupta pentru supraviețuire.
Actualizare. Organizația este capabilă să se ridice din cenușă ca Phoenix. Acest lucru poate fi realizat de o nouă echipă de manageri autorizați să efectueze reorganizarea și să implementeze programul planificat de dezvoltare organizațională internă.
Numeroase studii arată că organizațiile de-a lungul ciclului de viață se dezvoltă cu încredere atunci când au o strategie solidă și utilizează eficient resursele; reconstruiți atunci când nu mai răspund la obiectivele alese; Ei mor când nu își pot îndeplini sarcinile.
La etapa de creare a unei organizații, capul trebuie:
- să examineze cu atenție cererea consumatorilor pentru aceste produse sau servicii pe anumite piețe;
- să colecteze și să evalueze informațiile despre activitățile și intențiile concurenților, să le compare cu capabilitățile, resursele și strategia disponibile ale companiei;
- analizează necesitatea și fezabilitatea creșterii potențialului companiei și ajustarea adecvată a strategiei sale;
- ia măsurile necesare pentru a atrage resurse suplimentare din surse interne și externe;
- organizarea rațională a procesului de gestionare, inclusiv plasarea personalului, crearea unui sistem de responsabilitate, un mecanism fiabil de luare a deciziilor, un sistem de motivații și stimulente.
În stadiul de creștere a organizației, activitățile capului sunt:
- asigurarea unui echilibru între activitatea actuală și cea inovatoare pe termen lung, între îmbunătățirea calității produselor și a serviciilor și găsirea de noi domenii de aplicare a capitalului;
- optimizarea relației dintre centralizare și descentralizare în managementul companiei, introducerea unor structuri de management progresive, tehnologia informației etc.
În stadiul de maturitate, șeful organizației ar trebui:
- monitorizarea sistematică și prioritară a comportamentului concurenților și, dacă este necesar, modificarea planurilor pe termen lung ale organizației;
- să analizeze necesitatea și posibilitățile de reutilizare tehnică a producției, să crească nivelul pregătirii tehnologice și de proiectare a producției;
- împreună cu consumatorii, determină politica de producție și tehnică științifică și tehnică a organizației;
- crearea condițiilor necesare pentru menținerea și întărirea potențialului intelectual al organizației, lucrul efectiv al echipelor țintă, utilizarea structurilor matrice etc.
În stadiul declinului organizației există o anumită centralizare a managementului companiei și în aceste condiții capul:
- ia în considerare posibilitatea de a salva tot felul de resurse și de a concentra activitățile companiei în direcția care promite cea mai mare rentabilitate în cel mai scurt timp posibil;
- studiază posibilitatea de fuzionare cu alte companii, restrângerea gamei de produse, dacă permite conservarea și utilizarea eficientă a potențialului disponibil cu pierderi minime;
- începe să implementeze schimbări în organizarea și metodele de gestionare a întreprinderii, în stabilirea de legături cu noi piețe și furnizori.
Articole similare
-
Tipurile de predare și educație și formele organizării lor - stadopedia
-
Reproducerea și ciclul de viață, îngrijirea pisicilor și îngrijirea câinilor
Trimiteți-le prietenilor: