2.3 Organizația participativă
Participarea lucrătorilor de toate nivelurile la conducere la baza organizării participative presupune:
participarea la luarea deciziilor;
participarea la stabilirea obiectivelor;
participarea la rezolvarea problemelor.
Principala diferență dintre modelul organizației participative și cea tradițională și cu delegarea drepturilor este prezentată în Fig.
alegerea deciziei finale.
Prima diplomă - nominalizarea propunerilor - nu necesită introducerea unor schimbări structurale și de altă natură în organizarea tradițională și poate fi efectuată de către manager. Această abordare este încă utilizată pe scară largă în întreprinderile cu gestiune centralizată. Gradul II - dezvoltarea alternativelor - necesită apariția unor structuri speciale în organizație care să poată rezolva în mod eficient această problemă. În practică, acest lucru se manifestă prin crearea comisiilor temporare sau permanente sau a comisiilor însărcinate cu realizarea acestei lucrări. Exemple de astfel de entități pot fi așa-numita Comisia autoportant sau conflictuale (în întreprinderile din Rusia), Comisia pentru recrutare în grupuri de lucru (în întreprinderile americane), cercuri de calitate (în întreprinderile japoneze). În al treilea grad - alegerea alternativă - sugerează că participarea la gestionarea activității desfășurate sub formă de consultanță științifică și tehnică specială, tehnice, economice și manageriale. Deciziile acestor consilii sunt adesea obligatorii pentru acei lideri sub care sunt creați. Compoziția acestor consilii este de obicei persoana cu următorul nivel al capului la nivelul inferior al ierarhiei în organizație (Figura 3).
Fig.2 Diferențe în adoptarea deciziilor organizaționale în cadrul organizațiilor tradiționale, participative și delegatoare.
În organizațiile participative, decizia este luată ținând cont de opinia (contribuția) administratorului și de contribuția angajaților.
Exemple de forme de interacțiune între conducere și angajați:
Consilii pentru politica științifică și tehnică (de exemplu, compoziția: șeful unității, șeful R & D, șefii locurilor de muncă)
Consiliile tehnice și economice (de exemplu, compoziția: șefi de departamente, manageri de magazin, șefi de cercuri de calitate, șefi de locuri de muncă)
Sfaturi privind planificarea vânzărilor (de exemplu, compoziția: șefi de departamente, șefi de departamente de marketing și de vânzări, reprezentanți ai cercurilor de calitate)
Cercuri de calitate (maistri, muncitori, reprezentanți ai consiliului tehnic și economic)
Obiective, comitete anticriză, comitete de recrutare
Comisiile de comitete (conducere superioară, management intermediar, experți independenți, reprezentanți ai cercurilor de calitate și angajați)
Deciziile consiliilor, comitetelor, cercurilor de calitate, comisiilor de conflict, de regulă, sunt obligatorii pentru liderii sub care sunt create. În același timp, ei sunt responsabili pentru deciziile luate.
Este foarte important să se asigure un echilibru de putere între consiliile, comisiile, comisiile și liderii în care sunt creați.
Structurile partisipative se extind la o parte sau niveluri separate de conducere a organizației.
Consiliile au următoarele funcții:
sunt responsabile pentru coordonarea activităților unităților subordonate conducătorului din care face parte acest consiliu;
sunt responsabile pentru integrarea activităților unităților reprezentate în ea, cu activitatea uneia sau a două niveluri mai ridicate de guvernare și unul sau doi-nivel inferior (de obicei capul fiecărui nivel de reprezentare, în plus față de consiliu „lor“ în două - „inferior“ și „de sus“);
determină politicile (regulile și procedurile) unităților lor subordonate, compatibile cu celelalte două niveluri.
Este important de reținut că consiliile nu iau decizii pentru ca unitățile să le răspundă, ele iau decizii numai cu privire la procesele care au loc la nivelul lor.
Unele consilii sunt desemnate să evalueze și să aprobe activitățile managerului responsabil. Cu toate acestea, dreptul la concediere rămâne pentru o conducere mai înaltă. Astfel, fiecare lider individual primește sprijin atât de sus cât și de dedesubt.
Condițiile descrise dau structura organizației un caracter democratic: fiecare persoană dintr-o organizație care are putere asupra altora este responsabilă față de controlul lor comun. Acest lucru împiedică arbitrariul față de orice membru al organizației de la orice partid superior.
Principiile de bază ale managementului participativ sunt următoarele:
Participarea voluntară a angajaților la conducere prin lucrul în grupuri mici, participarea la sondaje sau lucrul în comisii.
Asistență constantă și sprijin pentru șeful unității la un grup sau comisie mică, furnizarea de informații necesare pentru discuții.
Activitatea angajaților în grupuri mici ar trebui reglementată, ar trebui să existe și regulamente privind alte forme de participare (nominalizarea propunerilor, participarea la comisii inter-funcționale etc.)
Absența oricăror sancțiuni pentru numirea ideilor și a propunerilor
Ar trebui să fie luate în considerare toate lucrările angajaților, este nevoie de feedback cu privire la orice idee. Oamenii ar trebui să vadă că munca lor este solicitată, ceea ce este considerat cu ea. Chiar dacă propunerea este respinsă, este necesar să se informeze angajatul despre acest lucru și să se explice de ce a fost luată o astfel de decizie.
Toate ideile care au fost aprobate ar trebui implementate. Liderul ar trebui să faciliteze punerea în aplicare. Dacă angajații văd că ideile lor se adaugă pur și simplu la masă, atunci entuziasmul se estompează rapid.
Orice realizări ale personalului trebuie notate, este necesar ca personalul să știe care dintre evoluțiile sale s-au dovedit a fi valoroase, iar mișcarea în care direcție este binevenită.
Figura 3. Diagrama schematică a structurii organizației participative
Diferențe față de alte structuri
Întrucât abordarea participativă este mai relevantă pentru management în general, diferențele în structurile organizaționale nu apar întotdeauna.
Deci, pentru colectivele mici, structura participativă nu va fi diferită de cea edhocratică, matriceală sau simplă. În acest caz, toate diferențele vor fi în metodele utilizate și în principiile managementului. Ideea participării angajaților la management prin discutarea problemelor companiei și a unității cu dezvoltarea ulterioară a posibilelor soluții la aceste probleme poate fi folosită în structuri de orice tip. Pentru a face acest lucru, este suficient să se organizeze întâlniri regulate privind dezvoltarea.
Totul este diferit în organizațiile mari. Desigur, la nivelul unităților mici (divizii, brigăzi), este foarte posibil să se implementeze o abordare participativă fără transformare structurală. Dar este deja imposibil să se facă acest lucru pe scara întregii organizații. Prin urmare, în cazul în care structura unei organizații mari este construit pe principiul participativ, aceasta diferă prin faptul că apare unitățile specifice, care de obicei nu se întâmplă în alte tipuri de organizații. Pentru a pune în aplicare abordarea participativă, se creează comitete permanente speciale sub forma unor diviziuni structurale separate. Activitățile lor ar trebui să fie strict reglementate. Pot fi, de exemplu, comitetele de dezvoltare, care iau în considerare propunerile angajaților, le evaluează, aleg pe cele care trebuie implementate și coordonează procesul de implementare. Principala diferență dintre această comisie de la similare, dar utilizate în alte tipuri de structuri este că șeful acestui comitet, precum și o parte a personalului sunt permanente și eliberat, care este angajată numai în această lucrare și nu-l combina cu celelalte posturi.
În plus, diferența dintre structurile participative și altele este că orice angajat dintr-o astfel de structură are dreptul de a iniția un proces de discuție. Și nu numai că are dreptul, ci este încurajată în orice fel. În cazul în care, de exemplu, într-o structură liniară și funcțională, angajatul are o idee despre cum să îmbunătățească activitatea întregului departament, acesta trebuie să-l adreseze supervizorului și să aibă capul decide ce să facă în continuare: fie să accepte oferta sau să se consulte cu cineva de la personal pentru a obține mai multe informații sau pentru a respinge oferta. Structura participativă a angajatului poate fie să se adreseze supervizorului lor imediată, și de a face ideea a apărut pentru discuție generală a procesului de discuție pentru a înțelege modul în care ideea este valoroasă, dacă ar trebui să fie acceptat sau trebuie să se gândească în continuare despre rafinamentul ei. Diferența este că un mecanism pentru astfel de discuții a fost creat în structurile participative. Grupurile speciale lucrează în mod continuu și, prin urmare, orice idei pot fi aduse în discuție fără dificultăți organizatorice. Chiar dacă principiile unei participative puse în aplicare într-o altă formă (așa cum am menționat mai sus), atunci există încă o anumită limită de timp și, după el, pur și simplu pentru a realiza angajatul dreptul de a participa la gestionarea.
Ciudat cum pare, dar din moment ce persoana este în centrul ideilor de participare, principalele avantaje ale abordării participative se află în domeniul psihologiei:
Creste loialitatea angajatilor si angajamentul lor fata de companie.
Modificările sunt implementate mai puțin dureros, angajații înțeleg semnificația schimbărilor și îi susțin.
Contradicțiile dintre lideri și subordonați nu sunt exprimate în natură, nu există nici o împărțire în "noi" și "ei", colectivul percepe el însuși ca o echipă și se plânge mai puțin despre șefi.
În plus, acest stil de conducere vizează emanciparea activității creatoare a angajatului, deoarece fiecare persoană se poate exprima și cunoaște, prezentând o propunere pentru o anumită sarcină. Liderul în stilul managementului participativ este coordonatorul procesului de grup, oferind o discuție cuprinzătoare despre cele mai importante probleme. El nu încearcă să-și impună opinia și caută un dialog constructiv cu grupul.
Nu mai puțin important este beneficiul practic de a utiliza această abordare. Cu o activitate bine organizată, participarea la management mărește calitatea deciziilor luate. Un număr mai mare de alternative sunt luate în considerare, în discuție este introdusă mai multă experiență, apar mai multe idei.
Stilul de management partisipativ nu creează doar un sentiment de proprietate, ci mărește și motivația. O mare parte din managementul participativ este construit pe importanța îmbunătățirii muncii în echipă. Și, ca o consecință, motivația se bazează, de obicei, nu numai pe realizările individuale, ci și pe rezultatul general al activității companiei. În consecință, fiecare angajat este interesat să participe la management și să obțină mai mult profit.
Cu toate acestea, abordarea participativă are și limitările sale. Majoritatea neajunsurilor se referă fie la gestionarea defectuoasă a principiilor participării, fie la lipsa de răbdare, la dorința de a obține totul în același timp.
Discuțiile iau prea mult timp, este nevoie de mult timp. Dar discuția se termină. Nu există nicio schimbare în activitatea curentă și, prin urmare, timpul de lucru este irosit.
Participarea la diferite grupuri (cercuri de calitate etc.) nu este de interes pentru lucrătorii obișnuiți. Ei tratează acest lucru formal, și de multe ori munca acestor grupuri se estompează singură.
Decizia este întârziată. Ceea ce liderul informat poate rezolva imediat, subordonații lui discută mult timp și petrec timp pentru a afla informațiile lipsă.
Mulți oameni nu aspiră la creativitate și la nevoia de a participa la discuții, pentru a dezvolta unele decizii percepute ca tortură. Este mult mai ușor pentru ei să îndeplinească funcții clar definite în fiecare zi, când totul este simplu și clar, decât încercarea de a rezolva probleme în care ei înțeleg puțin.
În unele aspecte, subordonații nu au competențe suficiente pentru a lua decizii, deci deciziile luate pot fi eronate.
La al treilea nivel de participare, angajații pot bloca în mod deliberat decizii neprofitabile sau pot lua decizii deliberat ineficiente, pur și simplu uzurpând puterea care le-a fost dată.
De asemenea, la acest nivel de participare, activitățile liderului sunt supuse controlului colectiv al grupului, ceea ce poate avea și consecințe negative datorită dispersiei responsabilității.
Eficacitatea structurilor care implică lucrători în management (al doilea și al treilea nivel de participare) este influențată în mod semnificativ de menținerea unui echilibru în numirile de vârf și în selectivitatea de jos (sau de auto-nominalizare) a membrilor consiliului, a comisiilor și a comisiilor. Dacă sunt numiți toți membrii comitetului, principiul voluntarismului este încălcat și, prin urmare, eficacitatea programelor de participare este redusă. Dacă toți membrii sunt nominalizați de mai jos sau li s-au oferit propriile candidaturi, atunci într-o astfel de comisie nu pot exista specialiști a căror opinie este foarte valoroasă pentru rezolvarea sarcinii.
În plus, dacă este necesară reformarea structurilor participative, aceasta poate fi o sarcină dificilă, deoarece structurile partisipative sunt dificil de reconstituit, tocmai datorită rolului important al factorului uman. Acest lucru se datorează faptului că este nevoie de timp ca membrii grupului să se atașeze unul de altul și să înceapă să lucreze productiv. Dacă, de exemplu, un nou manager vine în companie cu propria sa viziune asupra situației și a ideilor care nu coincid cu opiniile colectivului în toate privințele, apoi cu fricțiunile și contradicțiile, situațiile de conflict pot începe. Vor apărea multe probleme nerezolvate, este posibil să se suspende procesele deja începute și toate acestea din cauza neînțelegerilor apărute. Grupul va avea nevoie de timp pentru a reconstrui o relație constructivă.
În ce cazuri are sens implementarea unor structuri participative?
Tipurile de structuri partisipative pot fi folosite în diferite organizații, indiferent de mărimea lor și de industrie. Ele se pot extinde doar la o parte sau la un nivel separat în organizație și pot acoperi întreaga organizație. Punerea în aplicare a acestora poate fi realizată atât de sus, cât și de jos, printr-o acoperire treptată și consecventă a unui nivel după altul.
Cu toate acestea, rezultatul cel mai mare este oferit de utilizarea unei abordări participative în cadrul organizațiilor care se ocupă de activități slab structurate. În activitățile în care nu există algoritmi rigizi și angajații nu rezolvă niciodată aceleași sarcini, este foarte important să mențină constant tonul creativ, cel mai bine asigurat de managementul participativ. Acest lucru se aplică, în primul rând, activităților științifice, de cercetare, inovare și consultanță.
Tipurile de structuri partisipative sunt utilizate în diferite organizații, indiferent de mărimea lor și de industrie. Ele, ca cele multidimensionale, se pot răspândi doar la o parte sau la un nivel separat în cadrul organizației. Punerea în aplicare a acestora poate fi realizată atât de sus, cât și de jos, printr-o acoperire treptată și consecventă a unui nivel după altul.
Documente conexe:
pentru a explora aceste două componente principale ale factorului uman (factorii de influență și secvența evenimentelor) marcate pe. caracteristici. Astfel, climatul oricărei organizații. reflectate direct în procesele de producție.
intensificarea relațiilor comerciale și creșterea factorului uman - bunurile organizației nu vor cumpăra suficiente. ha două grupuri: factori culturali și factori umani. Factorii culturali caracterizează mediul cultural al țării.
prin îmbunătățirea organizării reparațiilor și prin reducerea căsătoriei - prin activarea factorului uman. organizarea muncii. să fie un sistem integrat de organizare și gestionare a proceselor de muncă, factorul uman (personalul întreprinderii).
munca în condiții de siguranță 1. Factorul uman - factorul cheie al muncii sigure Potrivit Organizației Mondiale a Sănătății, mortalitatea. organizarea științifică a muncii. Primele trei elemente ale unității lor sunt ceea ce se numește "factorul uman".
sunt create de o bază materială și de un factor uman. [9, p.164] Primul factor. din care este necesar. este necesar să se ia în considerare elemente suplimentare legate de factorul uman și de organizarea muncii: - o cultură a comunicării cu consumatorii.
Articole similare
-
Organizarea măsurilor antiepidemice și de dezinfecție în focarele bolilor infecțioase
-
Cerințe de securitate privind organizarea și lucrările de construcție a șantierului
Trimiteți-le prietenilor: