Relațiile de afaceri ale oamenilor sunt relații care sunt legate de munca comună a oamenilor. În acest context, cu toate acestea, în înțelegerea relației de afaceri, ne vom limita la relația care rezultă din probleme uzkodelovyh care capul trebuie să fie discutate și soluționate împreună cu subordonații săi din echipa condusă de el. Din totalul tuturor relațiilor de afaceri ale oamenilor, noi, din motive metodologice, excludem relațiile legate de adoptarea și implementarea deciziei de afaceri de către manager. Pentru a le discuta, ne întoarcem separat.
Deci, relațiile lor de afaceri, în sens restrâns prezintă probleme și probleme care apar în managerul și subordonații de lucru, atunci când din cauza managerul lor poate cere ajutor în consiliere psihologică. Acest lucru, de exemplu, caută șeful unei distribuții rațională a responsabilităților între subordonații, să-și coordoneze acțiunile comune, oferind o autonomie subalternilor, controlul și evaluarea subordonaților, recompense și pedepse subordonaților pentru succese și eșecuri.
Să luăm în considerare toate aceste aspecte în detaliu, inclusiv posibile, recomandări sănătoase din punct de vedere psihologic privind acțiunile managerului în rezolvarea acestor probleme.
Cât de corect, distribuiți rațional responsabilitățile între subordonați? Rezolvând această problemă, este în primul rând necesar să se procedeze din interesele cazului, din dorințele subordonaților, calificările, caracteristicile individuale, experiența de muncă și relațiile personale.
interesele de afaceri cer ca toate taxele necesare în echipă va fi cu siguranță au fost distribuite și oricine personal atașat, iar distribuția acestora trebuie să fie uniformă și echitabilă, corespunzătoare contribuției reale a fiecărui membru al echipei să lucreze împreună.
Echitatea în distribuirea sarcinilor înseamnă că fiecare membru al colectivului trebuie să aibă atribuții corespunzătoare drepturilor și privilegiilor sale, de exemplu, poziții, salarii. În același timp, repartizarea stabilită a responsabilităților trebuie să fie recunoscută de toți sau de o majoritate absolută a membrilor colectivului, nu doar a conducătorului său, ca fiind echitabilă. Aici ar trebui să funcționeze următorul principiu: cu cât este dată mai multă persoană, cu atât mai mult ar trebui să i se ceară de la el și viceversa.
Uniformitatea repartizării sarcinilor între membrii mijloacelor colective este aproximativ egală cu volumul de muncă efectiv al fiecărei lucrări, ținând seama de realizarea principiului de corectitudine al distribuției atribuțiilor de mai sus. Mai mult sau mai puțin uniformă este considerată repartizarea responsabilităților între oamenii din echipă, în care aceștia pot fără încărcătură, cu succes și în timpul programat, să-și facă munca.
Sunt luate în considerare dorințele personale ale subalternilor în ceea ce privește alocarea responsabilităților între ele. Dar nu în primul rând, pentru că nu toți oamenii sunt destul de conștient și psihologic pregătit să abordeze în mod obiectiv problema împărțirii responsabilităților între ei și alți membri ai echipei cu privire la principiile de echitate și uniformitate. În această chestiune este de obicei dificil să găsim imediat o soluție care să fie ideală și care să se potrivească tuturor membrilor colectivității fără excepție. Aproape niciodată nu se întâmplă așa că imediat și toată lumea era complet mulțumită de distribuția propusă a responsabilităților. Există aproape întotdeauna necesar să se ajungă la un compromis rezonabil între dorințele personale ale tuturor, interesele de afaceri și cerințele de echitate și uniformitate, ținând seama de calificările și experiența fiecărui membru al echipei.
În ceea ce privește relațiile personale și luarea în considerare a acestora în distribuirea responsabilităților între oamenii din echipă, acesta este, de asemenea, un factor foarte important, care nu este recomandat în practică. Este puțin probabil ca persoanele care sunt incompatibile din punct de vedere psihologic sau cele între care există persistente antipatii personale să se confrunte cu conflicte, pot lucra unul lângă celălalt. În abordarea acestei probleme este, cu toate acestea, o excepție importantă: atunci când este necesar să se ajusteze relația dintre oameni și pentru a stabili, nu foarte simpatic unul de altul, relația normală, ei pot atrage pentru a lucra împreună, în cazul în care acestea vor trebui să comunice unul cu celălalt. Apoi, ei se pot cunoaște mai bine unul pe altul, prejudecățile dintre ele se vor diminua sau vor dispărea complet.
Problema coordonării acțiunilor comune ale oamenilor din echipă în ceea ce privește soluția sa practică este în concordanță cu problema distribuției optime a sarcinilor în rândul oamenilor. Este, adică, completarea, partea inversă a distribuției raționale a îndatoririlor între oameni. Faptul este că distribuția sarcinilor este de obicei efectuată pentru a coordona acțiunile oamenilor, iar coordonarea acțiunilor presupune o repartizare clară a responsabilităților între ele.
În același timp, coordonarea acțiunilor oamenilor în activități comune este o problemă separată, practic care trebuie rezolvată, indiferent de modul în care sarcinile lor sunt distribuite între oameni. Pentru ca acțiunile oamenilor să fie coordonate optim, fiecare dintre participanții la activitatea comună ar trebui să cunoască cel puțin următoarele:
• Cine și ce anume trebuie să faceți atunci când lucrați împreună?
• Ce ar trebui să facă această persoană cu alte persoane și care, în special, în interacțiunea cu mine personal?
• Ce ar trebui să fac cu ceilalți oameni, cu cine și ce anume?
• Cum vor face toți participanții la interacțiune un schimb de experiență între ei?
• Care sunt regimul, cerințele temporare și alte măsuri de acțiune coordonată?
• Cum și de cine vor fi evaluate aceste acțiuni?
Sami o acțiune coordonată trebuie să fie nu numai realizabilă (bazată pe răspunsuri clare la toate întrebările prezentate mai sus), dar, de asemenea, practic dezvoltat, adus la nivelul de competențe specifice, automatizate.
Problema furnizării în practică a subordonaților în sine este rezolvată în mod practic și psihologic, după cum urmează. În primul rând, se dovedește că gradul de independență reală, independența oamenilor în muncă le permite desfășurarea activității lor comune. Apoi, se determină în ce măsură fiecare dintre participanții la activitatea comună se pretinde a fi independent și fiecare persoană primește independență în lucrare, luând în considerare cererile individuale și interesele cazului.
Cel de-al doilea factor - nevoia personală de independență a fiecărui participant în activitatea colectivă - este luat în considerare în funcție de primul factor - interesul cazului, deoarece în activitatea comună nu este principalul. Cu toate acestea, atunci când se ia o decizie specifică, ambii factori trebuie luați în considerare și ignorați, oricare dintre ele nu este recomandată. Principiul pe care ar trebui să ghideze soluția practică a problemei poate fi formulată după cum urmează: pentru a asigura o autonomie maximă revendicată de către persoana cu cea mai mare măsură posibilă, de interesele de afaceri. În acest sens, șeful echipei poate sugera următoarele: de ceva timp pentru a experimenta cu repartizarea responsabilităților între membrii echipei și împreună cu ei pentru a determina care dintre opțiunile posibile pentru distribuirea responsabilităților este cel mai bine pentru ei și pentru afaceri.
Controlul de către șeful activităților subordonate, evaluarea este întotdeauna necesară, dar formele de monitorizare și evaluare în sine pot fi diferite. Controlul, de exemplu, poate fi efectuat asupra rezultatelor finale ale activității, fără a se atinge procesul său și rezultatele intermediare. Această formă de control este potrivit pentru subordonații care sunt suficient de responsabili și este independentă în activitatea sa, sunt cu experiență lucrătorilor. Formele de control se pot referi la procesul și conținutul activităților. Un astfel de control este necesar, în acest caz, atunci când capul trebuie să se ocupe de tineri, care nu sunt suficienți lucrători noi, cu experiență, sau (uneori se întâmplă) cu non-self, nu, suficient de mulți oameni responsabili neglijente.
Controlul se poate referi nu numai la activități, ci și la disciplina muncii, la așa-numitele regimuri de regim. Necesitatea unui astfel de control apare, de obicei, atunci când liderul știe sigur că are de-a face cu un angajat insuficient de conștiincios și responsabil.
În oricare dintre aceste cazuri, controlul ar trebui să fie justificat de interesele cazului, pentru a nu provoca neînțelegeri și opoziție evidentă din partea subordonatului. Managerul ar trebui să poată explica în mod rezonabil, iar subordonații ar trebui să poată înțelege și recunoaște necesitatea controlului.
Evaluarea subordonaților este o responsabilitate directă a managerului și o funcție strâns legată de control. Pentru a evalua performanța unui subordonat din partea managerului a fost percepută drept echitabilă și a încurajat subordonații să îmbunătățească activitatea, managerul, atunci când oferă o evaluare a activității subordonaților, trebuie să respecte următoarele reguli:
- în primul rând, evaluarea unui subordonat trebuie să corespundă unor rezultate reale în lucrare, pe care într-adevăr atins și depinde de el personal și nu cu privire la circumstanțele în care el nu este de fapt într-o poziție de a influența;
- În al doilea rând, este întotdeauna necesar să evaluăm munca, și nu personalitatea subordonatului;
- În al treilea rând, atunci când alegeți forma de evaluare, este necesar să se țină seama de activitatea subordonatului, de eforturile sale, de dorința de a-și face munca cât mai bine posibil. Acest lucru este deosebit de important atunci când subordonații, făcând bunele intenții, comit greșeli neintenționate, nu realizează rezultatele în lucrarea pe care o contează;
- În al patrulea rând, evaluarea dată de un subordonat, trebuie să fie obiectivă: toți managerul său subordonații trebuie să evalueze în mod corect, fără a singularizarea nu lăsa pe nimeni de evaluare special, nemeritat.
Folosind stimulente pentru evaluarea activităților subordonaților, managerul ar trebui să urmeze regulile generale:
• Stimulentele nu sunt doar rezultatele unor activități specifice, ci și planurile, eforturile, intențiile subordonaților, dacă sunt legate de îmbunătățirea muncii.
• Promovarea ar trebui să fie proporțională cu meritul real al angajatului, nu prea mare și nu foarte mic. Prea multă încurajare este percepută ca nemeritată, demoralizează angajatul. El înțelege că nu merită încurajare, dar în cele din urmă se obișnuiește cu ea și începe să se jignească dacă nu o primește. În plus, angajatul în acest caz, nu vede o legătură reală între promovarea și munca lor, prin urmare, prea multă încurajare, poate stimula activitatea de muncă în mod proporțional cu valoarea sa. Prea puțină încurajare reduce de asemenea eficiența, dar dintr-un motiv diferit. În acest caz, angajatul trage concluzia că managerul îl tratează prost, îl subestimează.
Prea mare din punct de vedere psihologic este considerată o astfel de încurajare, care, în mintea lucrătorului care o primește, depășește în mod clar realizările și eforturile depuse. Dimpotrivă, fiind prea puțin sau deloc, o astfel de încurajare este luată în considerare, ceea ce în mintea lucrătorului este în mod clar mai mic decât eforturile și realizările sale reale în muncă.
• Recompensa primită de angajat nu ar trebui să fie amânată, prea îndepărtată în timp de cazul asociat (pentru care se acordă o încurajare adecvată). Dacă, de exemplu, stimulentele materiale sunt plătite la timp, atunci ele sunt percepute de salariat ca fiind meritate și asociate cu această afacere. În plus, încurajarea în timp util în mintea unui angajat este asociată cu atenția acestuia de la conducător și, prin urmare, va avea cea mai mare putere de stimulare.
Trimiteți-le prietenilor: