Urmăriți-ne pe VKontakte. Facebook e și Twitter
Astăzi, kaizen este unul dintre conceptele-cheie ale managementului. Fiind ecologic și natural pentru Japonia, poate fi foarte adecvat și eficient pentru întreprinderile din alte țări, datorită economiei și coerenței sale. Potrivit lui Masaaki Imai, acesta este aplicabil nu numai în întreprinderile mari, dar și în cele mijlocii și mici. Cu toate acestea, aceasta depinde în mare măsură de organizațiile în sine, de mentalitatea oamenilor și de condițiile de utilizare.
Filozofia de management a lui Kaizen se bazează pe mai multe principii fundamentale:
• Kaizen și management.
• Procesul, nu rezultatul.
• Urmați ciclurile PDCA / SDCA.
• Calitate - în primul rând.
• Vorbiți folosind datele.
• Următorul proces este consumatorul.
Kaizen începe cu managementul companiei care definește standardele și politicile companiei, stabilind un calendar pentru implementarea strategiei și conducerea procesului, aplicând principiile kaizenului la nivel propriu.
Kaizen și management
Kaizen definește două funcții principale de gestionare: întreținerea și îmbunătățirea (Figura 1), în care întreținerea are ca scop asigurarea implementării procedurilor standard de operare (POS) și îmbunătățirea - pentru a îmbunătăți standardele existente. Astfel, managementul kaizen este redus la orientarea principală: menținerea și îmbunătățirea standardelor. Acest lucru este asigurat de eforturile și disciplina constantă a tuturor angajaților întreprinderii.
Strategia kaizen presupune o perspectivă pe termen lung și se concentrează asupra eforturilor, moralității, comunicării, formării, muncii în echipă, implicării și auto-disciplinei umane.
Procesul nu rezultă
Kaizen se bazează pe gândirea orientată spre proces, deoarece pentru a îmbunătăți rezultatele, procesele trebuie îmbunătățite. Nerespectarea rezultatelor programate indică o eroare a procesului. Prin urmare, sarcina de management este de a identifica și corecta astfel de erori de proces.
Kaizen se concentrează pe efortul uman, care contrastează puternic cu modul de gândire orientat spre Vest, orientat spre rezultate și definește ciclurile principale: "plan-do-check-work" (PDCA); "standardize-do-check-act" și principii: "management universal bazat pe calitate" (TQM); "la timp", "îngrijirea universală a echipamentului" (TPM).
Instrumentele kaizen sunt eficiente numai atunci când vă concentrați asupra procesului. În același timp, cel mai important element al procesului kaizen este angajarea și implicarea conducerii superioare. Pentru a asigura succesul, această atitudine trebuie să fie demonstrată imediat și în mod consecvent.
Urmați ciclurile PDCA / SDCA
Primul pas necesar în procesul kaizen este introducerea unui ciclu "plan-do-check-operate" (PDCA) ca mecanism care să asigure continuitatea lui kaizen în realizarea unei politici de menținere și îmbunătățire a standardelor. (Figura 2).
1. Plan: stabiliți obiective pentru îmbunătățire.
2. Faceți: implementați planul.
3. Verificați: determinăm dacă implementarea a lăsat urme și a dus la îmbunătățirea planificată.
4. Impact: Creăm și standardizăm noi proceduri menite să prevină repetarea problemei originale sau să stabilim obiective pentru noi îmbunătățiri.
Ciclul PDCA este reînnoit în mod constant: de îndată ce are loc o îmbunătățire, rezultatul procesului devine un obiect de îmbunătățire ulterioară. Introducerea PDCA definește poziția: "nu fiți niciodată mulțumit de starea actuală a lucrurilor". Deoarece oamenii preferă să mențină status quo-ul și deseori timizi de la inițierea îmbunătățirilor, managementul trebuie să le împingă, stabilind în mod constant obiective de stimulare.
Orice flux de lucru nou este instabil la început. Prin urmare, înainte de a începe un nou ciclu PDCA, kaizen propune stabilizarea procesului curent utilizând ciclul "standardize-do-check-operate" (SDCA). (Figura 3)
Ori de câte ori există abateri în procesul actual, trebuie adresate următoarele întrebări:
• Sa întâmplat acest lucru pentru că nu aveam un standard?
• Sa întâmplat acest lucru pentru că nu am respectat standardul?
• A fost pentru că standardul nu era adecvat?
Numai după stabilirea standardului și a cerințelor acestuia, este utilă stabilirea procesului actual, pentru a trece la utilizarea PDCA. SDCA standardizează și stabilizează procesele actuale, în timp ce PDCA le îmbunătățește. SDCA se referă la întreținere, iar PDCA se referă la îmbunătățire și împreună devin cele două sarcini principale ale managementului.
Calitate - în primul rând
Printre obiectivele principale - calitate, costuri, livrare - kaizen oferă calității cea mai mare prioritate ca principal avantaj competitiv.
Ca și principiile anterioare, calitatea credo-ului în primul rând necesită angajament de conducere, deoarece managerii sunt adesea înclinați să facă compromisuri pentru a îndeplini cerințele pentru livrare sau pentru a reduce costurile. Astfel, ei pot sacrifica nu numai calitatea, ci și vitalitatea întregii afaceri.
Vorbiți, folosind date
Kaizen este calea de rezolvare a problemelor. Că acestea au fost rezolvate în mod eficient, trebuie identificate și apoi colectate și analizate informații despre aceste probleme, toate datele necesare. Colectarea informațiilor vă va ajuta să înțelegeți ce trebuie să vă concentrați; acest lucru servește drept punct de plecare pentru îmbunătățire.
Următorul proces este consumatorul
Orice lucrare este un lanț de procese și fiecare dintre ele are propriul furnizor (procesul inițial) și consumatorul (procesul ulterior). Materialul sau piesa de informații primite de la procesul "A" (furnizor) este procesată și îmbunătățită în procesul "B" și apoi trimisă procesului "C". Prin urmare, procesul ulterior este considerat întotdeauna consumatorul celui precedent.
Acest sistem funcționează la nivelul consumatorilor de două tipuri: intern (în cadrul companiei) și extern (pe piață). Majoritatea persoanelor care lucrează în organizație se ocupă de consumatorii casnici. Implementarea schemei descrise ar trebui să conducă la obligația: să nu transferați niciodată componente defecte sau informații inexacte procesului ulterior. Dacă această condiție este îndeplinită, fiecare salariat primește pe piață un consumator extern un produs sau serviciu de înaltă calitate. Sistemul de asigurare a calității presupune că toți cei din organizație aplică acest sistem în practică.
Sisteme de management de bază în Kaizen
Pentru a atinge obiectivele Kaizen, compania trebuie să instaleze următoarele sisteme:
• Controlul universal al calității / managementul universal bazat pe calitate.
• Sistemul de producție "la timp" (sistemul de producție Toyota).
• Îngrijirea generală a echipamentului.
• Implementarea politicii.
• Sistemul de depunere a propunerilor.
• Activitatea grupurilor mici.
Control universal al calității / Management general bazat pe calitate
Controlul universal al calității este unul dintre principiile managementului japonez, care acoperă toate aspectele managementului. Strategia controlului universal al calității a devenit baza "managementului universal al calității - TQM", utilizat în întreaga lume.
Având în vedere mișcarea TQC / TQM ca parte a strategiei Kaizen, vom obține o mai bună înțelegere a abordării japonezilor, dar japonezii TQC / TQM nu trebuie privită doar ca activități legate de controlul calității. Miscarea TQC / TQM a fost dezvoltata ca o strategie pentru a ajuta managementul sa faca productia mai competitiva, profitabila si sa imbunatateasca toate aspectele afacerii.
"Q" înseamnă "calitate" ca sarcină prioritară, dar ia în considerare și alte obiective, și anume: costurile și livrarea.
"T" înseamnă "universal"; implică implicarea tuturor celor care lucrează în organizație - de la conducerea superioară, în primul rând, până la managerii, maeștrii și lucrătorii de nivel mediu. În plus, se extinde la furnizori, dealeri și angrosiști.
"C" se referă la "control" sau "control al procesului". În TQC / TQM, procesele-cheie trebuie identificate, gestionate și îmbunătățite continuu pentru a îmbunătăți rezultatele.
Sistemul de producție "la timp"
Înființată în cadrul companiei Toyota Motor Company, sub conducerea lui Taiichi Ohno, sistemul de producție "just in time" presupune o tranziție la "producție slabă", cu eliminarea activităților care nu generează venituri. Este suficient de flexibil și permite adaptarea la cerințele diverse ale consumatorilor.
Punctele sistemului de producție sunt "la timp":
• Timpul unei măsuri (timpul de producție al unei unități de producție, și nu timpul ciclului);
• "fluxul de produse unice";
• "tragerea producției";
• Jidoka (autonomie);
• celule în formă de U (celule în formă de U);
• Reducerea timpului de comutare.
Sistemul de producție "just-in-time" reduce în mod semnificativ costurile, permite livrarea la timp a produselor și crește semnificativ profiturile companiei.
Întreținerea generală a echipamentelor (TPM)
Din ce în ce mai multe companii de producție, atât în Japonia, cât și în străinătate, utilizează astăzi în practică "echipamente universale de îngrijire" (TPM). În acest caz, în cazul în care MCT se concentrează pe îmbunătățirea managementului și a calității, în general, TPM este utilizat în principal pentru a îmbunătăți calitatea echipamentelor și este axat pe utilizarea cât mai eficientă, datorită sale sistemului generalizat de întreținere preventivă, care să acopere întregul ciclu de viață a mașinilor și a mecanismelor. La fel cum TQM angajează întreaga companie în acest proces, TPM are un impact specific asupra fiecărui angajat al întreprinderii.
Managementul este important în sistemul kaidez. Dacă toată lumea este angajată în Kaizen pentru Kaizen și nu există dorința comună a întregii societăți conduse de lider să se perfecționeze, atunci aplicarea acestei strategii poate avea un efect limitat.
Managementul trebuie să stabilească obiective clare pentru toată lumea și să preia conducerea tuturor acțiunilor de îmbunătățire care vizează atingerea acestora. Strategia kaizen în acțiune necesită o monitorizare atentă a procesului de implementare.
Managementul de vârf ar trebui, mai întâi, să dezvolte o strategie pe termen lung cu alocarea obiectivelor pe termen mediu și anual. Managerii de top ar trebui să aibă un plan de implementare a strategiei care ar trebui să fie adus la cele mai scăzute niveluri de management, până la magazin. Pe măsură ce strategia coboară spre nivelurile inferioare, planul include activități și acțiuni tot mai specifice. De exemplu, politica punct „Trebuie să reducem costurile cu 10%, în scopul de a rămâne competitive,“ vă poate aduce la magazin de locuri de muncă ca un set de acțiuni, cum ar fi creșterea productivității, stocurile reduse și de căsătorie, precum și îmbunătățirea aliniamentului liniei.
Fără un scop, strategia kaizen este ca o cale spre nicăieri. Este cel mai eficient atunci când toată lumea lucrează pentru a atinge obiectivul stabilit de management.
Sistem de sugestii
Sistemul de propuneri este o parte importantă a strategiei kaizen centrate pe oameni. Scopul său este de a încuraja participarea tuturor angajaților în acest proces. Managerii japonezi văd prima prioritate în a încuraja angajații să se intereseze de Kaizen, încurajându-i să prezinte un număr mare de propuneri, indiferent de semnificația lor. În Japonia, muncitorii sunt adesea încurajați să discute cu comandanții propunerile lor și să ia măsuri imediate asupra lor, fără să aștepte examinarea formală. Ei nu se așteaptă la multe beneficii din fiecare propunere. Scopul principal este de a educa gândirea în spiritul oamenilor caizen și auto-disciplinat. Această viziune contrastează puternic cu abordările de management occidentale, bazate pe avantaje economice și stimulente financiare în sistemele de aprovizionare.
Munca grupurilor mici
Strategia kaizen prevede munca oamenilor în asociații informale mici, voluntare din cadrul companiei, care sunt create pentru a îndeplini sarcini specifice în magazin.
Cel mai frecvent tip de astfel de grupuri sunt cercurile de calitate, concepute pentru a aborda nu numai probleme de calitate, ci și aspecte precum costurile, siguranța și productivitatea. Acestea fac parte din strategia kaizen, axată pe munca în echipă. Cercurile de calitate au jucat un rol important în îmbunătățirea calității produselor și creșterea productivității muncii în Japonia, însă rolul lor este deseori exagerat. De fapt, conducerea are o influență decisivă, care formează sistemul de asigurare a calității, formarea personalului, dezvoltarea și implementarea politicilor și creează sisteme de calitate, cost și livrare interfuncționale.
Lucrarea de succes a cercurilor de calitate demonstrează că managementul joacă un rol invizibil, dar vital, în sprijinul lor.
Urmăriți-ne pe VKontakte. Facebook e și Twitter
Articole similare
Trimiteți-le prietenilor: