Distribuirea responsabilităților este una dintre cele mai dificile abilități pentru proprietar sau manager. Unii nu pot învăța niciodată acest lucru. Ei intră în toate detaliile și merg mai devreme la mormânt. Alții sunt de acord cu cuvintele, dar în realitate toți se apucă de totul.
În întreprinderile mici este destul de dificil să încredințezi cuiva munca, responsabilitatea și puterea, pentru că asta înseamnă asta <кто-то> va decide cum să cheltuiți bani de la master. Este necesar să oferiți o astfel de parte a puterii, astfel încât să funcționeze, asistenții să-și ia inițiativa, iar întreprinderea a lucrat în absența ta.
Teoretic, principiile distribuției muncii sunt identice, indiferent dacă aveți 25 de muncitori și un manager, sau 200 de angajați și mai mulți manageri. Dar este destul de dificil să implementăm aceste principii.
Distribuția sarcinilor este probabil cel mai dificil lucru pe care proprietarul unei întreprinderi trebuie să-l învețe. Unii nu pot învăța niciodată acest lucru. Ei intră în toate detaliile și merg mai devreme la mormânt. Alții sunt de acord cu cuvintele, dar în realitate toți se apucă de totul. Ei își dau voința responsabililor, dar nu dau nici o putere.
Cât de multă putere?
Puterea este combustibilul pe care mașina se plimbă atunci când transferați munca și îndatoririle. Există o întrebare: <в какой степени вы позволите чужому человеку принимать решения, которые касаются ваших собственных денег?>.
Această întrebare nu este ușor de răspuns. Uneori, proprietarul întreprinderii ar trebui să o rezolve într-o stare de lucru, așa cum trebuia să facă Tom Brazer. El era atât de mândru că era cel mai important, încât nu putea să-și dea cealaltă parte a îndatoririlor sale. El a încercat, dar, spre dezamăgirea lui, a constatat că rezultatul nu-l satisface.
Într-o zi, după ce sa întors de la o scurtă călătorie de afaceri, Tom sa dus la birou, dar imediat a sărit de acolo, scuturând un pachet de declarații. <Кто подписал документ на выплату сверхурочных, пока меня не было?>, - a strigat el. <Я>, - a răspuns șeful departamentului de producție.
Văzând că toate capetele s-au întors să strige, Tom a redus tonul conversației. A condus șeful departamentului de producție la birou.
A urmat următoarea conversație:
- Ai îndrăznit să aprobe orele suplimentare. Aceasta este totuși compania mea, și eu decid ce plăti ore suplimentare și ce - nu! Știți foarte bine că prețul nu include orele suplimentare.
- Da, dar ai spus că sunt pe deplin responsabil pentru producție. Ai spus că nu voi rupe proviziile pentru nimic.
- Așa e. Într-adevăr, îmi amintesc că ți-am scris despre mai multe ordine înainte de a pleca din oraș.
- Amintiți-vă. Și cu unul dintre ei, atât de mult, am întârziat, așa că am semnat ore suplimentare.
- Da, probabil că aș fi făcut același lucru. Dar, pentru viitor, să fim de acord imediat. Din acel moment, aprobez toate orele suplimentare.
După aceea, Tom a strâns șefii celorlalte departamente, inclusiv agentul de achiziții și șeful departamentului. birou. El le-a spus ce sa întâmplat și le-a explicat că nu ar trebui să ia decizii legate de creșterea costurilor generale. Astfel de decizii sunt aprobate doar de el, a subliniat Tom. Aceasta este compania lui și este cel care este ruinat dacă costurile vor mânca profituri.
Și totuși, chiar dacă gestionați cu succes compania dvs., tot trebuie să transferați unele responsabilități cuiva. Ce parte, se determină în fiecare caz.
Cel puțin, este necesar să se acorde o asemenea putere de putere:
- lucrurile au continuat;
- asistenții au luat inițiativa;
- iar întreprinderea a lucrat în absența ta.
Cui?
Distribuirea responsabilității nu înseamnă doar să spună asistenților: <Ребята, теперь вы все - начальники>. Cei cărora le transferați puterea și responsabilitatea trebuie să înțeleagă detaliile tehnice ale cazului în care le aveți încredere. Dar instruirea tehnică nu este totul.
În plus, o persoană care se află într-o funcție responsabilă trebuie fie să fie un manager, fie să aibă calificările corespunzătoare. Principalele responsabilități ale managerului sunt planificarea, gestionarea și coordonarea activității altor persoane.
Managerul trebuie să aibă trei <И> - inițiativă, interes și ingeniozitate. Șeful departamentului ar trebui să fie suficient de independent pentru a începe lucrul și pentru a-și menține cursul normal. Managerul nu are nevoie, de exemplu, să precizeze că toți subordonații lui vin să lucreze la timp.
Este necesar să se ia în considerare și calitățile personale. Liderul trebuie să aibă o voință puternică de a depăși rezistența, dacă este necesar. De asemenea, trebuie să fie suficient de ambițios pentru a fi în stare bună. Dar nu suficient pentru a provoca resentimente altor angajați.
Explicați împărțirea responsabilităților
Oamenii rezonabili, de obicei, doresc să știe la ce vor răspunde. Pe exemplul lui Charles Wiley, să vedem cum le explică proprietarul întreprinderii. A început prin crearea unei structuri ierarhice. El și-a împărțit mica firmă în departamente - departamentul de producție, departamentul de vânzări și departamentul administrativ.
În plus, domnul Wiley a lucrat cu asistenții săi ordinea ordinelor. Șefii departamentelor au contribuit la găsirea unor domenii în care responsabilitățile s-au suprapus sau <висели в воздухе>. Apoi au întocmit o listă detaliată a taxelor pe hârtie. Astfel, fiecare șef de departament știa exact responsabilitățile și limitele competenței sale.
Statutul a fost o listă de măsuri pe care șefii de departamente ar putea lua din proprie inițiativă, precum și o listă de activități care necesită aprobare sediul central - a domnului Wiley, sau, în absența acestuia, directorul general adjunct.
Dl Wiley gândit printr-o situație în care nu poate fi la fabrică. Pentru a fi sigur că totul va fi bine, el a numit șef al departamentului de producție asistent director general, și a autorizat-l să rezolve toate problemele actuale în absența domnului Wiley.
Ma gandesc la absențe, dl Wiley a mers chiar mai departe - a ordonat șeful de fiecare departament a pregătit o alternativă, capabilă să gestioneze departamentului, în cazul în care este necesar.
Când alocați responsabilități, asigurați-vă că activitatea departamentelor este coordonată. Luați în considerare experiența proprietarului unei alte întreprinderi mici, Ann Jones. Ea credea că totul era în ordine, până când managerul magazinului îi spunea că a fost plin de ordine urgente.
<Я не в состоянии выполнять обещания, которые дал Билл>, - a mormăit managerul magazinului. Bill a fost șeful vânzărilor. L-au sunat pe Bill. El a declarat: <Я должен был пообещать выполнить заказ пораньше. Иначе мы бы его вообще не получили>.
Ann a rezolvat problema ordonând șefilor departamentelor să se pună de acord asupra tuturor termenilor în viitor. Când stabiliți fiecărui manager responsabilitățile și responsabilitățile sale, asigurați-vă că activitatea departamentelor este coordonată. Doar în acest fel, veți reduce riscul de confuzie în termeni și veți ști cine este responsabil pentru acest sau acel loc de muncă. Cu această repartizare a responsabilităților, fiecare manager știe ce să facă până când situația scapă de sub control.
Nu pierde controlul
Dacă gestionați compania prin intermediari, nu trebuie să pierdeți controlul asupra situației. Pentru a face acest lucru, stabiliți cine este responsabil pentru fiecare caz în parte și verificați-i activitatea.
Gestionarea ajutoarelor, trebuie să rămâi la mijloc. Nu vă îngropați în acțiunile lor suficient pentru a interfera cu munca, dar nu puteți merge prea departe, pentru a nu pierde din vedere ceea ce se întâmplă în propria dvs. companie.
Aveți nevoie de feedback pentru a rămâne informat. Rapoartele vă pot oferi informațiile potrivite la momentul potrivit. Ele pot fi zilnic, săptămânal sau lunar, în funcție de informațiile de care aveți nevoie. Fiecare șef de departament poate raporta cu privire la progresul lor, sau lipsa acestora, în cel mai convenabil pentru el la unitățile de măsură, cum ar fi cutii, gata de a fi expediate, contracte în teritoriu, sau ore de lucru pe salariat.
O altă modalitate de a obține informații este întâlnirea de lucru. Șefii de departamente pot spune despre munca, succesele și dificultățile pe care le au.
Lucrează cu personalul
Pentru proprietarul întreprinderii, repartizarea responsabilității nu se încheie prin stabilirea controlului asupra activităților managerilor. Întreprinderea trebuie să se dezvolte, iar abilitățile manageriale nu vin de la sine. Trebuie să-i înveți pe managerii tăi.
O bună metodă de predare îi spune managerilor ce ar face dacă ar fi în locul lor. În plus, trebuie să vă asigurați că primesc informațiile necesare pentru a evalua corect situația.
În timpul antrenamentului trebuie să vă asigurați că ați adus gândurile voastre ascultătorului. Uneori, cuvintele nu transmit gânduri cu exactitate. Puneți întrebări pentru a fi sigur - managerul v-a înțeles și a înțeles corect. Cu alte cuvinte, repartizarea responsabilităților va avea un efect numai dacă aveți un bun contact cu managerul.
Și, cel mai important, ascultă. Se întâmplă că proprietarul întreprinderii este atât de îndepărtat de discursul său, fie de faptul că el va spune că nu asculta deloc interlocutorul. Dacă vrei ca elevul tău să meargă mai departe, trebuie să explici de ce îl înveți. Dacă o persoană cunoaște scopul activității sale, el poate gestiona mai sensibil.
Lăsați angajații noștri să lucreze
Uneori, observați că sunteți blocat în masa de cazuri mici, chiar dacă ați făcut totul, pentru a atribui responsabilități și de a transfera responsabilitatea managerilor. Dar, în loc să stabilească termenii de referință pentru fiecare administrator, pentru a vopsi toate responsabilitățile, să monitorizeze performanța lor și să învețe noi, pur si simplu nu se poate iesi din munca de rutină. De ce?
De obicei, acest lucru se întâmplă pentru că nu puteai face cel mai important lucru.
Nu ai putut să te retragi și să miști mecanismul.
Dacă trebuie să delegeți autoritatea, trebuie să oferiți managerilor posibilitatea de a lucra așa cum vă place. Veți pune compania într-o poziție dificilă dacă încercați să evaluați managerii dacă pot îndeplini o anumită sarcină exact așa cum ați fi făcut-o. Este necesar să se judece prin rezultate, dar nu și prin modul în care acestea sunt atinse.
Orice doi oameni reacționează diferit în aceeași situație. Fiți pregătiți pentru ceva ce nu trebuie făcut așa cum faceți. Desigur, în cazul în care managerul merge prea departe de principiile de bază ale întreprinderii, nevoia lui de a fi returnat la piesa necesară. Nu vă puteți permite să aveți o înțelepciune imprevizibilă.
De asemenea, trebuie să vă reamintiți că, forțând managerii să facă o muncă calitativ mai mică, îi lipsiți de încredere în sine. În ceea ce vă privește, în cazul în care asistentul dvs. nu se descurcă cu munca sa, iar neajunsurile sale nu pot fi corectate, înlocuiți această persoană. Dar dacă asistentul obține rezultate bune, nu trebuie să-i urmați pasul.
Trimiteți-le prietenilor: