· Serviciul clienți # 151; orientarea maximă a clienților și transformarea Sberbank într-o "companie de servicii";
· În sistemele de construcție și procesele de management # 151; "Industrializarea" tuturor sistemelor și proceselor pentru a îmbunătăți administrabilitatea și scalabilitatea acestora;
· În cultura corporativă # 151; formalizarea sistemului de producție al băncii de economii (SPS) ca o nouă ideologie de management pentru Bancă;
· În construirea unei rețele de sucursale # 151; dezvoltarea operațiunilor pe piețele internaționale.
Procesul de "restructurare" a sistemului de management al personalului din Sberbank a început cu auditul resurselor umane. Banca se confruntă cu sarcina de a evalua potențialul managerilor, astfel încât, în viitor, este mai eficient să se ia decizii de personal # 151; să efectueze numiri și rotații.
Pentru a evalua potențialul personalului SGP și pentru a identifica un grup de manageri cei mai promițători, Sberbank a lansat proiectul "Auditul HR al GSP".
Audit personal al PSP
1. Managementul sistemului orientat spre client;
2. Responsabilitatea managerială;
3. gândirea sistemului;
4. "Vena" antreprenoriale;
5. Comunicare convingătoare;
6. Echipa de conducere;
7. Managementul performanței.
Astfel, Banca a format cerințele de bază pentru șeful SGP, care a devenit atât un punct de plecare pentru evaluarea nivelului actual al competențelor, cât și modelul țintă pentru planificarea dezvoltării.
Următorul pas a fost alegerea unei metode eficiente de evaluare. Chiar și o scurtă privire asupra listei celor mai populare instrumente de evaluare a personalului face posibil să se considere că acestea nu sunt potrivite pentru rezolvarea problemei cu care se confruntă Sberbank # 151; într-un timp scurt (5 luni) pentru a estima ordinea a 10 000 de manageri de linie, distribuite teritorial în întreaga țară.
În căutarea soluției optime, multe metode de evaluare bine-cunoscute și dovedite au trebuit respinse:
· Evaluarea intramurală cu ajutorul evaluării # 151; centre (centre de evaluare) sau jocuri de afaceri # 151; Este cel mai fiabil instrument de evaluare care sa dovedit a evalua competențele și potențialul managerilor de linie. Cu toate acestea, o astfel de evaluare durează mult și nu este ieftină. Pentru a estima 10 000 de manageri GSP, ar trebui să efectuați 1000 de evaluări # 151; centre! Acest lucru nu sa încadrat în calendarul sau bugetul proiectului privind auditul personalului WWW. În plus, pentru a efectua o astfel de evaluare # 151; centrele de forțe ale serviciului HR al Sberbank nu a fost posibilă. Ar fi nevoie de implicarea multor evaluatori externi, inclusiv cei regionali. În consecință, calitatea evaluării ar putea fi inegală.
· Evaluarea folosind metoda 360 ° este o modalitate eficientă de a obține feedback din mediul managerului, ceea ce permite realizarea de concluzii, inclusiv despre nivelul manifestării managerului de anumite competențe. Din păcate, acest instrument a trebuit, de asemenea, să fie abandonat, deoarece acesta, deși nu durează atât timp cât evaluarea # 151; Centrul, cu toate acestea, este foarte intens pe probleme de forță de muncă: evaluarea unui lider necesită participarea a aproximativ opt persoane din anturajul său. Serviciul HR al Sberbank, la rândul său, ar trebui să dea 10 000 de feedback! În cele din urmă, folosind metoda 360 °, riscul evaluărilor părtinitoare, supraestimate este ridicat (conform principiului: "Tu # 151; eu, eu # 151; tu "). De aceea, se recomandă ca această metodă de evaluare să fie utilizată în principal pentru dezvoltarea managerilor (pentru cunoașterea punctelor forte și a punctelor slabe), dar nu pentru selecție.
· Testarea # 151; o modalitate comună de a testa cunoștințele. Această metodă este valoroasă prin faptul că poate fi efectuată de la distanță (ceea ce este convenabil pentru o distribuție teritorială ridicată a personalului) și, de asemenea, deoarece nu durează prea mult timp și este pur și simplu administrată forțelor HR interne. Principala limitare a testării # 151; Valabilitate scăzută în evaluarea multor competențe importante. Evaluați competențele care nu sunt direct legate de cunoștințe (comunicare convingătoare, managementul echipei, etc.), iar testarea este aproape imposibilă. În plus, dezvoltarea de teste, "ascuțite" pentru specificul activităților Băncii, # 151; un proces dificil și nu costisitor. Un alt dezavantaj al testării # 151; un risc ridicat de respingere a rezultatelor evaluării de către evaluatori și de conducere.
Pentru a evalua managerii SSP-ului Sberbank, a fost nevoie de un instrument care să combine posibilitățile diferitelor metode de evaluare:
· Rapid și de la distanță # 151; ca și în testare;
• din punct de vedere economic și pe cont propriu (și nu cu ajutorul experților externi) # 151; ca în evaluarea la 360 °;
· Obiectiv și fiabil # 151; ca și evaluarea cu normă întreagă, cu ajutorul evaluării # 151; centre sau jocuri de afaceri.
Soluția a fost sistemul de evaluare la distanță a personalului de către manageri pe baza unor comparații pereche. Partenerul Sberbank din Rusia în realizarea acestei evaluări a fost compania de consultanță FORMATTA.
Evaluarea la distanță folosind comparații pereche
Pentru evaluarea și prelucrarea rezultatelor a fost elaborat un sistem informatic special. Ea enumeră în prealabil listele de angajați și criteriile de evaluare. Tot ce este necesar de la manager # 151; conectați-vă la Internet, conectați-vă sub numele dvs. personal și parola și faceți clic pe mouse-ul deasupra ultimului nume.
Perele pentru comparare se formează automat în conformitate cu un anumit algoritm logic, ceea ce face dificilă calcularea greșită a regularităților și, ca o consecință, a riscului de fraudă. Sistemul are, de asemenea, grijă de obiectivitate și de alegere logică, care fac capete: dacă o persoană evaluează „la întâmplare“ și se contrazice, sistemul detectează și oferă să repete selecția. În cele din urmă, sistemul oferă posibilitatea supravegherii ratingurilor expuse de un lider superior. Astfel, se asigură fiabilitatea și obiectivitatea rezultatelor.
În același timp, evaluarea prin comparații pereche este un proces simplu și ușor de înțeles, care nu necesită pregătire și memorare speciale de la lideri. Totul se reduce la o alegere rapidă și confortabilă din punct de vedere psihologic a două obiecte. În medie, evaluarea unui grup de 15 angajați durează 45 # 151, 90 de minute. Dacă este necesar, managerul poate întrerupe întotdeauna evaluarea, păstrând rezultatele intermediare.
În cele din urmă, sistemul de evaluare folosind comparații pereche este organizat în așa fel încât angajații evaluați să nu fie distrași de la locul de muncă. Managerii care efectuează evaluarea pot, la rândul lor, să vadă instantaneu (fără a părăsi computerul) ratingul angajaților construiți pe baza alegerii acestora, ceea ce asigură o acceptare 100% a rezultatelor evaluării.
Din combinația tuturor acestor parametri, sistemul de estimări la distanță pe baza comparațiilor duble dezvoltate de Formatta, a fost ales ca principal instrument pentru a evalua șefii SPG în Banca de Economii a Rusiei.
Proiect pilot în Banca Moscova
Înainte de a începe evaluarea în întreaga bancă, sa decis să se realizeze un proiect pilot la Banca Moscova. Banca Moscovei Sberbank din Rusia include 761 subdiviziuni structurale interne (VSP), cu un total de aproximativ 17.000 de angajați.
· Să stabilească o procedură de interacțiune între toate părțile implicate în proiect # 151; HR, afaceri, consultanți.
· Să fie de acord cu privire la o delimitare clară a rolurilor # 151; de zile și de persoane.
· Pregătiți materialele PR, instrucțiunile și reglementările necesare pentru a informa factorii de decizie și resursele umane din regiuni.
· Să fie de acord cu privire la formatul rapoartelor bazate pe rezultatele evaluării.
În plus, proiectul pilot a permis identificarea caracteristicilor evaluării în Sberbank și ajustarea sistemului pentru acestea. De exemplu, a devenit clar că structura organizatorică a Băncii de Economii nu este uniformă # 151; diferite departamente au un număr diferit de angajați. În consecință, a fost necesară procedura de formare a grupurilor pentru evaluare, în acest scop a fost creată o reglementare separată.
În doar două luni, 714 de lideri GSP au fost evaluați la Banca Moscova. În evaluarea participării la proiect, 36 de lideri de afaceri # 151; diviziuni, diviziuni și sectoare și 12 lideri adjuncți ai OSB.
Cum a fost evaluarea
Evaluarea în cadrul Băncii Moscova a avut loc în trei etape:
1. Informarea evaluării
2. Formarea grupurilor pentru evaluare
3. Formarea listei de rating pe baza rezultatelor evaluării
După cum a demonstrat practica, fiecare dintre aceste etape a fost importantă și a dat rezultate utile nu numai din punctul de vedere al evaluării însăși, ci și al afacerii în ansamblu.
Există informații despre punctele tari și punctele slabe ale managerilor SPG pentru formarea programelor de formare și dezvoltare
Experiența băncii de la Moscova a făcut posibilă implementarea cu succes a proiectului privind auditul de personal al SGP pe scara întregii Sberbank a Rusiei. În același timp, datorită pregătirii atente la etapa "pilotului", participarea consultanților FORMATTA la evaluarea în alte bănci teritoriale a fost minimă. Sberbank are propria echipă de HR-uri instruite, care a reușit să administreze în mod independent proiectul, pe baza regulamentelor și instrucțiunilor pregătite.
Întregul proiect de evaluare a managerilor GSP de la Sberbank a durat cinci luni. În această perioadă, aproximativ 10000 de manageri GSP au fost evaluați în fiecare dintre cele 83 entități constituente ale Federației Ruse.
Concluzii care pot fi făcute pentru viitor:
· Planificați în avans ordinea procedurilor de evaluare în companie. Evaluarea la distanță folosind comparații pereche # 151; un bun mod de preselecție. Vă permite să faceți primul tăiat, să înțelegeți cine este cine în companie. După aceea, pentru liderii de rating, este logic să se desfășoare activități de evaluare aprofundate (de exemplu, centre de evaluare) pentru a vedea dacă aceștia sunt lideri de fapt sau doar arată ca cei împotriva angajaților mai slabi. În cadrul Băncii Moscova, evaluarea cu ajutorul comparațiilor perechi a avut loc în paralel cu evaluarea # 151; centre de gestionare a GSP, în consecință, nu toți liderii ratingului au primit ratinguri ridicate în ceea ce privește competențele.
· Este necesar să se pregătească managerii care vor efectua evaluarea, în primul rând # 151; învață-i să lucreze cu competențe. În caz contrar, există un risc ridicat ca managerii să înlocuiască criteriile oficiale de evaluare cu propriile lor (de exemplu, să evalueze nu pe competențe, ci pe principiul "mai bun / mai rău"). Într-o serie de bănci teritoriale, a fost organizată o pregătire specială pentru managerii implicați în evaluare, care se ocupă de problemele de competență, ceea ce a dat rezultate bune. În ajunul evaluării, managerii au avut o motivație ridicată să se familiarizeze cu un astfel de instrument de resurse umane ca și competență, pentru a învăța cum să îl folosească.
· Rating-ul angajatului nu este direct legat de experiența muncii sale în cadrul companiei. De exemplu, noii veniți au căzut atât în lideri, cât și în exterior. Localizarea lor în partea inferioară a ratingului se datorează faptului că noii veniți sunt mai puțin cunoscuți și mai puțini de încredere și că numirea lor nu a fost în întregime justificată. În orice caz, o situație similară # 151; o ocazie pentru o mai mare atenție. Pe de altă parte, un angajat cu o experiență solidă, care sa dovedit a fi în partea de jos a ratingului # 151; Semnal semnificativ de probleme în plasarea personalului.
Articole similare
Trimiteți-le prietenilor: