Timdesting sau jackhammer pentru echipa
Inamicul nu se culcă. Hordes of trainers-consultants a venit cu un lucru foarte periculos, care poate nega toate eforturile noastre. Noi, știi, locul de muncă, zi și noapte, astfel încât întreprinderea nu are șanse, și ei vin și timp de două sau trei zile a crea o forță destul de puternic, capabil, în ciuda eforturilor noastre de a asigura dezvoltarea companiei. Această forță este TEAM. Vă aduc în atenție câteva sfaturi practice care vă vor permite să întâlniți "amenințarea în echipă" pe deplin armată.
Cel mai mare pericol nu este formarea pentru formarea unei echipe în cadrul unui departament, ci "team building" pentru o echipă formată din conducătorii diviziilor funcționale ale companiei. Te temi cel mai mult. Deși acțiunile descrise mai jos vor contribui la rezolvarea acestora.
În primul rând, amintiți-vă un adevăr simplu: indiferent de cât de bine a lucrat ca o echipă în timpul formării, revenind la locurile lor de muncă, membrii echipei vor continua să lucreze separat pe scopurile și obiectivele lor. Acolo, în cadrul antrenamentului, aceștia pot prezenta minuni ale eficienței și eficacității în rezolvarea unor sarcini comune complexe, atingând obiective clare stabilite pentru echipă. Dar, pentru a-și face experiența relevantă și utilă la locul de muncă, au nevoie de sarcini comune și de obiective comune clare. Aici suntem ardor lor și cool! În loc de obiective comune, permiteți-le să se ocupe de îndatoririle de serviciu, de sarcinile funcționale ale unităților și de misiunile individuale. În nici un caz nu merită să comunice obiectivele întregii întreprinderi, să picteze arborele obiectivelor și să discute despre influența fiecărei unități asupra acestor obiective. Nu este necesar ca aceștia să comunice indicatorii eficienței și eficienței întreprinderii.
Maximul pe care trebuie să îl cunoască este eficacitatea departamentului. Dacă totul se face corect, indiferent cât de greu antrenorul încearcă, după antrenament echipa va avea doar abilitatea de a comunica informal unul cu celălalt și asistența reciprocă elementară - asistență reciprocă. Și atunci, dacă obiectivele lor nu merg împotriva celuilalt. În cel mai bun caz, numărul conflictelor din echipă va scădea. Și chiar dacă în sistemul de stimulente și în procese și obiective nu există inițial un conflict de interese al unităților.
Monitorizați procesul. De îndată ce veți vedea că cele două unități au fost de acord, dați-le imediat sarcini separate. Permiteți departamentului de vânzări creșterea numărului de clienți și a comenzilor, iar producția și logistica (transportul) sunt implicate în cele mai stricte economii și reducerea costurilor. Și pentru fiecare sarcină reușită, promite un bun bonus ... În cele din urmă, nu a fost nimic pentru care anticii au spus: "Împărțiți-vă și cuceriți-vă!".
Faceți tot posibilul pentru a vă asigura că planurile anuale și lunare sunt elaborate de către departamente în mod autonom, fără a fi de acord. În procesul de implementare, resursele vor fi trase, termenele limită, conflictele și conflictele. La urma urmei, toată lumea își va apăra "creierul" - planul și obiectivele unității lor. Sunt sigur că toate astea vă vor aduce multă distracție ...
Vreau să dau un avertisment important. Nu oferi o viziune perspectivă. Te face să te gândești, te face să extinzi orizonturile planificării. Și mai multe planuri pe termen lung încep deja să fie discutate și convenite. În mod ideal - nu planifică deloc sau planificați o săptămână sau, cel mult, o lună. Deci, uitați de astfel de concepte ca "Misiune", "Viziune", "Strategie". Sau, cel puțin țineți-i la îndemâna personalului și șefilor departamentelor. Și, în orice caz, nu discutați cu personalul!
Nu împărtășiți rezultatele și contribuțiile tuturor. Lăsați-i chiar să uite de o asemenea afirmație a întrebării. Deoarece nu există scopuri comune și rezultate comune, nu poate exista nici o "contribuție a fiecăruia". Deci, lăsați-i să-și îndeplinească propriile sarcini și să nu plictisească cum să îmbunătățească interacțiunea dintre unități, cum să se întâlnească, cum să realizeze mai mult împreună. Nu cunosc volumul vânzărilor și profiturile companiei, nu se vor gândi la nevoia de a le ridica. Lăsați-i să se gândească numai la ceea ce depinde de unitatea lor, sau chiar mai bine, asupra lor personal! Și dacă, de asemenea, "fixați" abordarea individuală cu descrieri stricte de post și cu stimulente, atunci "succesul" este pur și simplu oferit. Plătiți și recompensați numai pentru performanța muncii dvs. - rezultate individuale. Dacă este posibil, încurajați concurența între unități (și în cadrul unităților). Lăsați-i să concureze pentru resurse, pentru clienți, pentru timpul managerului, la urma urmei.
Lăudați și recompensați (dacă este posibil, în mod public) numai cei care sunt vizibili, cei care sunt destul de norocoși să fie la sfârșitul "lanțului". La urma urmei, o creștere a vânzărilor companiei cu 30% se datorează numai managerilor de vânzări. Și toate celelalte - doar idle, mănâncă și bea bani câștigat de departamentul de vânzări. Asigurați-vă că după o astfel de afirmație a problemei, departamentul de vânzări nu va putea să majoreze vânzările cu 30%, este puțin probabil să fie capabile să facă față volumelor actuale ...
Nu lăsați echipa managerilor să dezvolte (la formare sau după) un sistem de indicatori care să măsoare dezvoltarea companiei. Cel mai adesea se numește Balanced Scorecard. Dacă ei înșiși pot începe să măsoare rezultatele generale și să stabilească obiective comune, discutând împreună modalități de a le realiza - cartea dvs. de biți! Iar entuziasmul / motivația de a obține rezultate le stimulează să lucreze în continuare pentru a crește acești indicatori, pentru a stabili și a atinge obiective și mai ambițioase ...
Nu puneți în fața lor obiective financiare și nu împărtășiți informații financiare. Înțelegerea economiei afacerii dvs. poate complica situația. Ei nu ar trebui să aibă grijă de profituri și costuri, să afle de ce depind și să se gândească la îmbunătățirea performanței financiare. La urma urmei, fiecare angajat în locul său poate afecta acești indicatori, iar echipa le poate schimba foarte mult. Și nu avem nevoie de ea!
Nu informați angajații cu privire la evenimentele sau procesele care apar în afara unității. Campania de marketing este efectuată de departamentul de marketing, personalul care recrutează departamentul de personal și obținerea premiului "Brandul anului" este interesant doar pentru directorul PR. Și, în general, nu au nevoie de nici un „eco-formare“, introducând personalul din cele două unități între ele, nici o informație cu privire la obiectivele, sarcinile și dificultățile de a lucra unul cu celălalt. Lăsați-i să creadă că lucrarea principală, cea mai importantă, cea mai dificilă și mai grea se desfășoară în unitatea lor. Lăsați-i să se gândească mai des la faptul că lucrează în departamentul contabil, mai degrabă decât că lucrează în compania "Super-Puper Incorporated". Rezultatele vor depăși toate așteptările dvs.! Amintiți-vă, ca Raikin: "Aveți o plângere pentru butoane?" La butoane nu există plângeri! Cusute strâmt - nu veți rupe! ". Să cei mai mulți oameni gândesc și vorbesc despre „noi și ei“, să-i spunem că munca în companie, nu compania, să le spunem că salariul ei plătesc de management, nu clienții (sau salariul - distribuția globală financiare rezultate). Lăsați-i să se identifice mai des cu compania. Dacă o persoană nu se simte implicată în afaceri, nu se simte co-proprietar și co-responsabil pentru rezultate, el va fi absolut inofensiv pentru tine și scopurile tale. Amintiți-vă de situația "clasică" a scufundării Titanicului - toate într-o panică, doar o singură persoană rămâne absolut calmă. El este surprins să întrebe: "Cum poți menține un astfel de calm - nava se îneacă. "La care el răspunde liniștit și logic" Și care sunt lucrurile pentru mine? La urma urmei, aceasta nu este nava mea ... "
Toate sfaturile de mai sus sunt valabile si pentru "timestroing" intr-o singura unitate. Cel mai puternic instrument pentru "timestroying" este că este "mai aproape de corp", adică un sistem de stimulare. Dacă angajații primesc o rată stabilă, indiferent de rezultatele companiei, pur și simplu nu vor trebui să se gândească la rezultatele companiei. În cazul în care câștigă dobândă / prime / bonusuri doar în ceea ce privește rezultatele individuale, cu excepția rezultatelor echipei, de ce ar trebui să se gândesc cu privire la performanța și echipa de performanță a interacțiunii echipa, schimbul de informații, asistența reciprocă, punerea în aplicare a angajamentelor și a angajamentelor, bariere și probleme, roluri de echipă și alte prostii ... poate spori efectul concurenței: premiul sau bonusul sau postul va primi doar unul dintre ele - cel care va avea cel mai mare volum de vânzări, sau care vor avea cei mai multi clienti, sau care vor avea mai puțin aceste reclamații de la clienți interni sau care pot finaliza rapid proiectul. La urma urmei, este mai ușor să câștigi într-o astfel de competiție pe cheltuiala altei sau înlocuind o altă ... Mai ales dacă este încurajată și așteptată ...
Și ultimul. În cazul în care este necesar să se efectueze o instruire, efectuați o sesiune de formare cu privire la formarea echipei doar o singură dată. În orice caz, nu repetați antrenamentul o dată pe an sau la fiecare șase luni, după cum recomandă formatorii de consultanță. La urma urmei, aveți goluri complet opuse cu ele: ele sunt importante pentru echipa de a-și spori eficacitatea și tu - doar "oprești" să crezi în "echipă" ...
Deci, ca rezumat, programul programului nostru "Timdestroing":
Cum să faci ca "munca în echipă" să nu-ți amenințe niciodată întreprinderea?
Viziunea viitorului companiei, strategia, obiectivele sunt cuvinte interzise în afacerea dvs. În cazuri extreme, acestea pot fi discutate numai de conducerea de vârf;
Obiectivele ar trebui să fie atribuite departamentelor, sau chiar mai bine, angajaților individuali. Obiectivele nu trebuie discutate. Nimeni nu ar trebui să fie informat cu privire la obiectivele generale ale întreprinderii sau ale unităților;
Planurile sunt mai bine să nu se facă deloc. De ce să planificați în condiții de incertitudine? Trebuie doar să "încercați", să "dezvoltați" și să "lucrați mai bine". Ei bine, exact cum va fi, depinde de înțelegerea fiecărui angajat. În special, tovarășii lui Lebedev, Rakov și Shchukin.
Dacă faceți planuri, atunci orizontul de planificare ar trebui să fie cât mai mic posibil - o săptămână sau o lună, cel mult un sfert. Cu toate acestea, planurile unităților individuale nu ar trebui să fie coordonate!
Sistemul de indicatori echilibrați ai dezvoltării afacerilor reprezintă o durere de cap suplimentară. Am trăit fără metrici și goluri măsurabile echilibrate și trăim liniștit!
Controlul nu poate fi delegat echipei. Controlați-vă capul și monitorizați rezultatele fiecărui angajat individual! Da, și responsabilitatea pentru rezultate (de preferință, cu privire la responsabilitatea "pozitivă" - acordarea - în general, uitarea și vorbirea doar despre pedeapsă) ar trebui să fie doar individuală.
Sistemul de stimulente nu ar trebui să țină seama de rezultatele activității întreprinderii în ansamblu și de rezultatele activității echipei;
Schimbul de informații este permis numai în cadrul unității. Nu este necesar să se informeze despre ceea ce se întâmplă la nivelul întregii întreprinderi sau în departamentele învecinate.
În cele din urmă, nu lăsați niciun consultant de formare să vină la echipă sub pretextul unei "non-priorități" a unei astfel de instruiri sau sub pretextul economisirii costurilor. Sau, cel puțin, alegeți cele mai ieftine opțiuni - ele sunt inofensive. Da, și repetați sau continuați antrenamentul după acest lucru este puțin probabil să doriți - pentru că o dată deja a fost pierdut mult timp și bani, iar rezultatul nu a funcționat ...
Articole similare
Trimiteți-le prietenilor: