Cultura organizațională poate fi atât pozitivă, cât și negativă. O organizație cu o cultură organizațională negativă poate exista doar dacă are o susținere puternică din exterior. Teoretic, se poate imagina o organizație în care toate valorile și normele sunt orientate către batjocurarea clientului sau incitarea la ura între angajați. O astfel de organizație va putea să funcționeze numai în mediul masochist sau în societatea orcilor. Dar unele valori negative pot fi cuprinse în cultura unei organizații reale.
Sursele culturii organizaționale sunt:
· Istoria organizației. Istoria poate fi scurtă și lungă. În orice caz, povestea conține câteva informații care pot fi interpretate într-un anumit mod și care fac parte din filosofia, ideologia sau chiar din mitologia organizației. Din punct de vedere istoric, există fapte despre dezinteresul angajaților, despre tranzacțiile de succes, despre căile originale de rezolvare a problemelor și așa mai departe.
· Trăsături moderne interne și externe ale existenței. Sursa culturii în acest caz poate fi, de exemplu, caracteristicile tehnologiei de producție, unicitatea echipamentului, unicitatea metodelor de lucru și rezultatele obținute, realizarea celor mai înalți parametri de producție și tehnologie. Din exterior, sursele culturale pot fi condiții speciale de competiție, rigiditate sau invers, atitudine respectuoasă față de competitor, avantaje neconcurențiale etc.
În cultura organizațională există mai multe niveluri (conform lui E. Shane):
· Suprafata sau valoare. La acest nivel, personajele sunt decriptate. SemnificaŃiile încorporate în simboluri sunt formulate. Aici sunt formulate răspunsuri la întrebările "de ce exact aceste simboluri, nu altele?" Filozofia și ideologia managementului, orientările de valoare, credințele, așteptările și normele care reglementează comportamentul angajaților sunt proclamate. Toate acestea sunt proclamate, declarate. Acest lucru nu înseamnă că angajații vor face ceea ce li se spune.
Cultura organizației nu este una. Există subculturi în diviziuni structurale: în biroul de proiectare a organizației o cultură, în magazinul de producție - altul, în turnătorie - o cultură, în departamentul de asamblare mecanică - celălalt. Subcultura poate avea propriile ramuri diferite și depinde de teritoriul în care se află. Subcultura poate depinde de personalitatea unui lider puternic al unei mari unități structurale (de exemplu, o diviziune). Pot exista și contra-culturi: cultura opoziției, sindicatul, grupurile informale etc.).
Există mai multe abordări ale tipologiei culturilor organizaționale. Deoarece cultura organizației este unică la fel de multă cât ADN-ul unui organism viu este unic, aceste abordări fac posibilă o sistematizare destul de condiționată a culturii organizaționale.
Cea mai faimoasă și sistematizată tipologie a culturilor lui Charles Handy, cercetător de origine irlandeză în limba engleză. În cartea sa Gods of Management, el oferă explicații asupra a patru tipuri de cultura organizațională. În această tipologie, accentul nu se pune pe componentele naționale, ci pe componentele administrative ale culturii organizaționale: mecanismele de distribuție a puterii, caracteristicile structurale, stilurile de conducere dominante și strategiile de construcție a afacerilor.
Al doilea tip de cultură organizațională de către Handy este cultura rolului (cultura lui Apollo - zeul rațiunii și frumuseții). Aceasta este cultura birocrației raționale, în care puterea aparține legilor, regulilor formale, instrucțiunilor. O asemenea cultură este posedată de majoritatea covârșitoare a organizațiilor moderne, majoritatea managerilor practici se orientează către ea ca pe un ideal.
O ierarhie pe mai multe nivele într-o astfel de cultură asigură o relație ordonată între angajați, între angajați și management. Activitatea angajaților este redusă la îndeplinirea clară a îndatoririlor oficiale în conformitate cu cerințele formale (descrierea postului, regulamentele, ordinele, ordinele etc.). Această ordine este valoarea de bază a culturii lui Apollo. Se pare că totul este rațional și rațional, iar acest lucru este ordinea ideală, când toată lumea în locul lui își face lucrarea așa cum ar trebui. Dar o astfel de organizație poate funcționa eficient numai într-un mediu extern stabil și previzibil. Ea nu răspunde complet la inovații și schimbări care amenință însăși existența unei astfel de organizații. Faptul este că într-o astfel de organizație nu puteți găsi un angajat care să facă schimbări, deoarece instrucțiunile formale prevăd întotdeauna să acționeze într-un anumit mod. O descriere clară a postului nu prevede schimbări, în cazuri neprevăzute, un angajat se referă la managerul său, iar acesta din urmă se referă la un lanț scalar. Pentru a răspunde la schimbările externe, trebuie să se dezvolte și să se lanseze noi descrieri suplimentare de posturi de sus în jos. Cu alte cuvinte, schimbările distrug cultura "rezonabilă și frumoasă" a lui Apollo, care în termeni reali devine stagnantă și neadaptabilă.
Al treilea tip de cultură organizațională pentru Charles Handy este cultura problemei (cultura Athenei este zeița înțelepciunii). În această cultură, puterea aparține liderilor proiectelor individuale, din care se desfășoară activitățile organizației. Cultură Athena este tipică pentru ingineri, proiectanți, organizații de construcție, organizații angajate în furnizarea de servicii profesionale - ori de câte ori activitatea poate fi efectuată ca o sumă de proiecte sau sarcini. O astfel de organizație are o adaptabilitate ridicată, capacitatea de a se concentra în locul potrivit la momentul potrivit, resursele corecte bazate pe condițiile de necesitate și de suficiență. În plus, cultura sarcinii este orientată spre inovare, deoarece inovația în sine este o sarcină, un proiect. Cultura Athena este atractivă pentru angajații înalt profesioniști care sunt capabili să acționeze independent și să răspundă pentru deciziile lor cu o reputație profesională. În organizațiile cu o astfel de cultură a valorilor sunt profesionalismul, independența, relațiile de lucru informale, climatul moral și psihologic favorabil.
În cultura Atenei, conducerea de vârf exercită o conducere generală, alocă resursele grupurilor de lucru implicate în îndeplinirea sarcinilor sau proiectelor și nu interferează cu activitatea zilnică a acestor grupuri. În aceste condiții, încrederea reciprocă, bunele relații în cadrul grupurilor, orientarea către rezultatul final devin o valoare foarte importantă. Dacă managementul de vârf intervine deseori în activitatea de proiect, acesta distruge valorile culturale, cum ar fi independența și libertatea profesională.
La un moment în care resursele sunt suficiente, o astfel de organizație este complet justificată, dar în cazul în care resursele sunt limitate, managementul de vârf trebuie să fie de rang proiectelor de importanță pentru organizație și pentru a oferi resurse pentru cele mai importante proiecte, în general, sau care urmează să fie conduse de către cei care sunt mai în măsură să "Justificați" cerințele de resurse. Atât acest lucru, cât și altul "dăunează" valorilor acestei culturi.
Al patrulea tip de cultură organizațională din C.Handi este cultura individului (cultura lui Dionysus - zeul începutului și plăcerii emoționale). În această cultură, organizațiile unesc personalități profesionale deosebit de profesioniste, cu ambițiile, scopurile, ideile și proiectele lor. O organizație din cadrul unei astfel de culturi există numai pentru ca persoanele care intră în ea să-și poată atinge obiectivele personale, să-și satisfacă mai bine nevoile profesionale. Scopul poate fi, de asemenea, economii la închirierea spațiilor, posibilitatea de a folosi echipament de birou obișnuit, servicii de secretariat etc. Exemple de organizații cu o cultură a lui Dionysus pot servi drept colegii de avocați, firme de audit sau consultanță, parteneriate de proiectare, uniuni creative.
Mecanismele de control și rolurile manageriale în astfel de organizații se formează numai pe baza unui acord general: organizația este subordonată indivizilor, iar existența acesteia depinde de acești indivizi. Aceste persoane este aproape imposibil de controlat, ei nu recunosc niciuna dintre autoritățile de experți, pentru că ei înșiși sunt experți, și guvernul legitim, de asemenea, nu are nici un efect asupra lor, deoarece acestea se pot retrage în orice moment din organizație, și va fi în continuare în cerere.
C. Handy nu dă prioritate niciuneia dintre culturile organizaționale descrise, crezând în mod corect că cultura organizației trebuie să corespundă condițiilor externe și interne în care operează. Schimbarea acestor condiții poate duce la transformări ale culturii organizaționale. Managerul ar trebui să poată urmări acest proces.
Tipuri de cultura organizațională de J. Sonnenfeld
Articole similare
Trimiteți-le prietenilor: