Ilya Balakhnin, director general și partener de conducere al Agenției de consultanță Paper Planes
La ce întrebări răspundeți în acest articol?
- Cum să se realizeze coerența în activitatea angajaților transferați la un formular de salarizare cu rată de forță
- Cum să organizați o muncă, astfel încât metoda de plată cu rată redusă să fie eficientă
- Ce metode de stimulare suplimentare ar trebui să fie aplicate prin accesarea unei forme de plată cu rată redusă
- Întrucât directorul general al companiei "Creta" ia în considerare calitatea muncii și loialitatea angajaților în calcularea remunerației
Sunt un susținător al unui salariu cu rata de bucată, l-am implementat în compania mea și l-am recomandat clienților.
Agenția noastră are 80 de angajați. În virtutea legislației ei au un salariu fix mic, dar dincolo de faptul că nimeni nu este garantat un ban - chiar și pentru mine, directorul general, partenerii și șefii departamentelor mele. În același timp, avem una dintre cele mai ridicate rate ale orarului uman de pe piață, cifra redusă de personal pe poziții medii și înalte, nivel înalt de implementare a celor mai complexe proiecte.
Forma de plată cu o rată redusă contribuie la atingerea obiectivelor stabilite, dar nu se potrivește tuturor companiilor.
Înainte de a trece la acest sistem, este adesea necesar să reconstruiți procesele de afaceri. De exemplu, dacă fiecare acțiune a unui angajat este reglementată, motivația ideală este salariul. Dacă vrem să implicăm angajații în procesele de management, este mai bine să organizăm lucrări sub formă de proiecte, mai degrabă decât procese reglementate, și să stabilim salariile fixe, respectiv, la lucrări de bucătărie.
În acest articol vă voi spune despre condițiile care trebuie respectate, astfel încât forma de plată cu bucata să beneficieze de societate.
Reguli pentru introducerea unui formular de salarizare cu rata forfetară
Norma 1. Forma de plată cu rată redusă nu exclude responsabilitatea colectivă
Forma de plată cu rată redusă nu ar trebui să fie epuizată de abordarea "a mers muncind - a obținut bani". Venitul fiecărui angajat ar trebui să depindă de rezultatul financiar general. Sistemul de clasificare ajută la atingerea acestui obiectiv. În agenția noastră au fost introduse șase clase. Accentul nu se pune pe diferența salarială, ci pe diferența dintre formulele de compensare: cu cât este mai mare gradul, cu atât venitul angajatului depinde mai mult de rezultatele colective.
Cum se stabilește nivelul de clasă. Facem acest lucru la fiecare șase luni de la rezultatele certificării. Acesta include un examen teoretic sub forma unui test și a unui joc de afaceri care imită situații reale. Angajatul poate primi până la 10 puncte (5 pe test și 5 pe joc). În plus, încă 20 de puncte - patru indicatori: rezultatul financiar (numărul de câștigat bani pentru compania), relații cu clienții, de învățare și de creștere, procese de afaceri (proiectare și de management de proiect, interacțiunea cu toți membrii echipelor). Pentru fiecare clasă este stabilit un prag minim. Pentru a obține clasa a IV-a, trebuie să înscrieți 25 de puncte din 30. Dar nu este suficient. Numărul de persoane din fiecare Grady limitat în mod formal: 2 membri ai personalului în al 6-lea Grady, 4 - 5-lea, 8 - în 4, etc care este necesară nu numai pentru a face scorul necesar, dar, de asemenea, să fie printre cele mai bune ... Le determinăm până la sfârșitul anului, comparând KPI-urile personale (de exemplu, numărul de clienți implicați, viteza de implementare a proiectelor etc.).
Cum se determină câștigurile viitoare ale unui angajat. Salariul final depinde de doi indicatori: complexitatea proiectului și nivelul gradului. Deci, venitul unui angajat cu o nota de 4-5, participarea la un proiect complex, va fi de 15-20 de mii de ruble. cu fiecare 100 mii de profituri din proiect. Încercăm să nu încredințez proiecte simple persoanelor cu grade mari, dar dacă se întâmplă acest lucru, atunci venitul lor va fi de 10-12 mii din fiecare 100 mii de ruble. Considerăm că este un proiect dificil cu riscuri ridicate. Un angajat cu gradul 5-6 este suficient pentru un proiect complex. Dar, în general, echipele sunt formate astfel încât să se țină seama de toate nevoile legate de proiect și că cheltuielile pentru acestea (inclusiv salariile) nu depășesc 40% din costul lor. Dacă angajatul nu se descurcă cu partea sa de muncă, nu va primi nimic. Angajații cu clasele 4-6, care sunt și parteneri ai companiei, primesc o anumită sumă pentru participarea la grupul de proiecte (de la 5 la 40% din profit - în funcție de grad).
Cu o astfel de schemă de aplicare a unei forme de plată parțiale, venitul angajatului depinde într-o măsură mai mare nu de locul din ierarhia locurilor de muncă, ci de locul din structura rețelei (și de efectul asupra rezultatului global). Astfel, un angajat cu clasa a IV-a poate obține mai puțin decât un angajat cu clasa a treia. Este important ca venitul angajatului să nu fie limitat într-un grad. Chiar dacă o persoană dorește să câștige un milion, sarcina managerului este să îi ofere posibilitatea de a stabili obiective care trebuie îndeplinite pentru a realiza acest lucru. Din experiența mea, pot spune că posibilitatea teoretică de a câștiga o sumă mai mare stimulează veniturile mai bune decât veniturile reale.
Un exemplu. Să presupunem că ordonăm un proiect; profitul planificat din vânzarea sa este de 1 milion de ruble. pe lună. Selectăm managerul de proiect (de obicei cu clasele 3 sau 4), stabiliți KPI pentru proiect și explicați managerului dependența salariului de realizarea lor. Managerul calculează o estimare a costurilor generale; se dovedește 200 mii de ruble. pe lună (20% din profit). Apoi, el formează o echipă, de exemplu, de la trei angajați cu clasele 1-2, își calculează veniturile din proiect. Deci, angajatul clasei a III-a primește 12% din venit, al doilea - 5% (în exemplul nostru există trei astfel de angajați). Se pare că costurile salariale pentru echipă vor fi de 27%. Din moment ce 20% deja cheltuite pe deasupra capului, și în conformitate cu regulile noastre cheltuielile totale estimate nu trebuie să depășească 40%, venitul fiecărui membru al proiectului se reduce proporțional (de exemplu, 8% - manageri și 4% - altor membri ai echipei).
Astfel, din 1 milion de ruble. vom cheltui 200 mii pe costurile generale, 80 mii vor obține un manager și 40 mii trei membri ai echipei. Vor exista încă 600 mii care vor fi distribuite sub formă de profit între partenerii cu clasele a 5-a și a șasea și o parte a angajaților clasei a IV-a). Clasa a VI-a va avea 40% din profit, ceea ce înseamnă că dacă o persoană se află în clasa a 6-a, va primi aproximativ 240 mii de ruble din proiect.
Salariu cu rata de salariu pentru exemplul angajaților aeroportului
Noul șef al „Basel Aero“ se confruntă cu faptul că echipa nu a fost interesat de rezultatul muncii, lucrătorii sunt leneși, și, uneori, se eschiveze în mod deschis taxe. Adesea, la recepție s-au acumulat cozile, în timp ce angajații beau ceai în timpul programului de lucru. Pentru a se înregistra, pasagerii au trebuit să petreacă o medie de 40 de minute. Apoi, șeful a decis să introducă un salariu cu o rată redusă.
El a adunat angajații care lucrau la contoarele de check-in și a anunțat că pentru fiecare pasager înregistrat angajatul ar primi 2 ruble. 10 kop. dacă calitatea serviciului este ridicată. De asemenea, el a introdus reguli conform cărora, dacă un agent sa plâns agentului, a fost amendat pentru suma câștigată pentru 10 pasageri. Bonusurile agentului senior directorul au pus în dependență de calitatea muncii subordonaților: dacă pasagerii se plânge adesea și muncitorii au făcut multe greșeli, au amendat cu capul.
Numai prin trecerea la o formă de plată cu rată redusă, salariile angajaților timp de doi ani au crescut de la 13.000 la 25.000 de ruble. Timpul de așteptare pentru călătorii care se înregistrează scade de la 40 la 20 de minute, iar înregistrarea în sine - de la 90 la 45 de secunde.
Pregătit de consiliul de redacție pentru materiale cu sursă deschisă
Regula 2. Toate lucrările trebuie organizate sub formă de proiecte
Norma 3. În companie ar trebui să existe o tehnică de coordonare a scopurilor
Regula 4. Trebuie să existe un sistem de motivație nematerială
Forma de plată cu rată redusă are dezavantaje. Stimulează prost cei care nu se străduiesc să muncească calitativ și mult. Pe termen lung, acest lucru aduce beneficii, deoarece doar cei care prețuiesc cu adevărat compania rămân. Dar pentru a obține eficiență zilnică, sunt necesare nu numai specialiști cheie, ci și personal temporar. Cu alte cuvinte, în companie vor exista întotdeauna angajați care sunt mai interesați de salariu decât obiectivele generale de afaceri. Pentru a le oferi un salariu fix este imposibil: este inacceptabil faptul că într-o singură organizație există și muncitori și complici. Este mai bine să recurgeți la stimulente necorporale. Deci, vom plăti pentru instruirea angajaților (30 mii ruble pe persoană pe lună), a creat o bibliotecă, conduce evenimente corporative. În plus, avem un sistem de evaluare reciprocă: un angajat poate primi de la colegi puncte, care apoi vor fi schimbate pentru diverse preferințe.
În ceea ce privește angajații cheie ai companiei cu note mari, aceștia riscă întotdeauna să câștige puțin sau chiar să devină negativi. Astfel, angajații cu clasele 5 și 6 participă nu numai la distribuirea profiturilor, ci și la cheltuieli. De exemplu, acest lucru se întâmplă atunci când trebuie să achiziționați de urgență ceva pentru afacere, dar golurile de numerar nu permit ca acest lucru să se facă în detrimentul fondurilor firmei. Prin urmare, este important ca acești angajați să împărtășească misiunea companiei, să înțeleagă semnificația a ceea ce se întâmplă aici în fiecare moment și să știe sigur ce beneficii în viitor vor sacrifica o parte din venitul de astăzi.
Spune directorul general
Mikhail Ryleev, directorul general al Cretei, Moscova
La întreprindere, salariul constă dintr-o parte fixă pentru orele lucrate și bonusuri, care depinde de indicatorii-cheie ai angajatului - în special, de la îndeplinirea sarcinilor și sarcinilor repartizate pe o lună. Formele de calculare a salariului pentru fiecare post, îmi compun eu și petrec mult timp în această privință. Formularul indică atât îndatoririle funcționale (fiecare lună sunt identice), cât și sarcinile suplimentare care trebuie rezolvate în luna curentă (de fiecare dată când sunt noi). Descriind sarcini, întotdeauna încerc să fixez rezultatul final - nu ceea ce trebuie făcut, dar ce trebuie făcut. Performanța funcțiilor funcționale ia un angajat part-time, restul timpului fiind cheltuit pentru rezolvarea problemelor urgente.
Sarcinile sunt prioritizate - fiecăruia li se atribuie un coeficient, care este apoi înmulțit cu rezultatul lucrărilor pentru lună. În concluzie, toți factorii de importanță sunt egali cu unul (sau 100%). Cu cât sarcina este mai importantă, cu atât mai mult cu cât implementarea acesteia afectează salariul lunar, iar angajatul știe despre aceasta în avans.
În plus, pentru fiecare poziție sunt stabiliți diferiți indicatori cheie, care sunt exprimați în coeficienți de la 0 la 1. De exemplu, pentru un master sunt indicatori de calitate, loialitate și absența rănilor la locul de muncă.
Indicele calității este calculat pe baza datelor de la departamentul de control al calității, care monitorizează calitatea muncii efectuate de echipa de masterat. Dacă într-o lună angajații lucrează fără căsătorie, coeficientul va fi egal cu unul (sau 100%). Eroarea este redusă. De exemplu, dacă departamentul de control tehnic returnează o parte, prețul său de cost este scăzut din prima de master.
Indicatorul de loialitate este calculat de managerul resurselor umane și constă în evaluări ale disciplinei, relațiilor cu conducerea și colegilor, atitudini față de muncă etc. Fiecare dintre acești indicatori, la rândul lor, este alcătuit din mai mulți mai mici. De exemplu, respectarea disciplinei presupune absența întârzierilor pentru muncă și pentru întâlniri.
Odată cu calculul final al primei, indicatorul individual de îndeplinire a sarcinilor este ajustat prin intermediul indicatorilor-cheie pentru post. Apoi se calculează performanța schimbării: se determină ce proporție din totalul muncii efectuate de întreaga echipă de producție a fost efectuată printr-o schimbare specifică. Acest indicator este de asemenea utilizat ca factor de corecție pentru calcularea primei individuale.
După ce se calculează salariul (părți fixe și bonusuri), solicit ca administratorii imediați ai angajaților din spatele formularului să scrie recomandări pentru îmbunătățirea lucrului. După citirea acestor recomandări, subordonații trebuie să semneze. Această abordare face ca toată lumea să adopte o atitudine mai responsabilă pentru a munci și a corecta greșelile.
Citiți în ediția următoare a revistei "Director general"
Articole similare
Trimiteți-le prietenilor: